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Présentation de l'approche partenariale Dans l’approche financière de la gouver

Présentation de l'approche partenariale Dans l’approche financière de la gouvernance des entreprises, l’accent est mis exclusivement sur la protection des intérêts des actionnaires. Le but recherché au sein de la firme est d’orienter l’action des dirigeants dans le sens de la maximisation de la valeur actionnariale. Les autres stakeholders (partie prenante=partenaire) ne sont, dans ce cadre, que de simples agents ou acteurs qui interviennent dans la réalisation de l’objet de la firme. Pourtant ces derniers sont, à des degrés différents, exposés au risque, tout comme les actionnaires. Cette approche est de ce fait largement contestée par les auteurs appartenant au courant qu’on peut qualifier de stakeholder capitalism, et est considérée par conséquent comme trop restrictive. La reconnaissance du rôle important des différents partenaires, et en particulier des salariés, amène certes à une remise en cause de l’objectif de maximisation de la valeur actionnariale au profit d’une conception partenariale soutenue par de nombreux auteurs appelant à assurer un équilibre entre les stakeholders ; l’arbitrage revient toutefois au dirigeant. La performance ne doit plus donc s’apprécier au regard des seuls intérêts des actionnaires mais au regard de ceux de l’ensemble des stakeholders. Dans cet esprit, Hill et Jones (1992) avancent une théorie de l’agence élargie (ou généralisée) où tous les partenaires sont explicitement pris en compte et que le dirigeant doit prendre des décisions conformes à leurs intérêts. Tandis que Laffont et Martimort (1997) considèrent la firme comme étant un ensemble de contrats multilatéraux entre chaque stakeholder (ou principal) et le dirigeant (ou agent commun). Dans ce cadre, la relation d’agence entre salariés (les principaux ou mandants) et dirigeants (agents ou mandataires) peut être expliquée par le fait que les premiers se voient louer leur capital humain spécifique qui est de nature risquée (Blair 1997) aux dirigeants, et perçoivent en contrepartie une quasi-rente (Rottenberg, 1962). L’extension du statut du créancier résiduel à d’autres stakeholders ne constitue pas le seul motif de la contestation de l’objectif unique de maximisation des fonds propres. Une autre critique concerne le bien fondé même de cet objectif. En effet, attribuer un but précis à une organisation revient à considérer celle-ci comme une unité homogène poursuivant ses propres objectifs (P Milgrom, J Roberts, 1992), alors qu’une firme est considérée comme un nœud de contrats qui lient des individus et des groupes poursuivant des objectifs divergents, voire contradictoires. A- Mesure de la création de valeur partenariale Certes, le modèle contractuel partenarial de la gouvernance des entreprises conduit à une vision différente de la performance dont la mesure nécessite, selon certains auteurs, le recours à des indicateurs autres que ceux de nature financière ou boursière. Ces derniers conviennent au modèle traditionnel financier où il s’agit de contraindre les managers à maximiser la richesse des actionnaires. Par contre, la vision plus globale de la création de valeur, prenant en compte l’ensemble des stakeholders, induit selon Charreaux (2002) des critères de performance plus qualitatifs. Par ailleurs, quelques tentatives de mesure de la création de valeur partenariale ont été avancées par la littérature. A- L’information non financière : une réponse à l’évaluation de la valeur partenariale : Les parties prenantes les plus fréquemment évoquées dans la littérature, à savoir les clients, le personnel et les fournisseurs sont largement illustrées par des indicateurs non financiers de performance (Bughin, 2004). En effet, la satisfaction des clients est couramment perçue comme un indicateur de la santé générale de l’entreprise, et constitue de ce fait une information utile pour les actionnaires (Fornell, 1992). La satisfaction du client correspond à l’évaluation globale par lui-même de l’ensemble de ses achats et de ses expériences de consommation concernant un bien, un service ou même un fournisseur donné. Les indicateurs mis en évidence par la littérature pour refléter ce concept sont donc bien des indicateurs globaux tels que le nombre de plaintes des clients, la durée de traitement de ces plaintes, le nombre de recours à la garantie, le nombre de retours, le pourcentage de livraisons à temps, le pourcentage de commandes satisfaites, les indices résultant d’enquêtes de satisfaction, etc. Pour réussir la satisfaction des clients, l’organisation et les personnes qu’elle emploie doivent continuellement faire preuve d’efficacité pour acquérir des parts de marché et les conserver. Le client n’exige pas nécessairement qu’on lui propose de nouveaux produits et/ou services, mais qu’on développe de nouvelles façons d’être productifs et efficaces. Une saine gestion du personnel permet à l’employeur d’avoir une main-d’œuvre satisfaite, motivée et créative pouvant relever les défis, innover, provoquer les changements et atteindre les objectifs fixés. L’employeur doit donc développer un climat de travail propice au partage de l’information et au travail d’équipe. Dans ce cadre, la communication devrait occuper une place importante dans les entreprises. En effet, par la transmission et le partage d’informations, l’entreprise s’assure de maintenir le lien entre ses diverses composantes pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés. En outre, la gestion participative peut sûrement entraîner des effets positifs quant à la satisfaction des employés. Aussi, l’un des principaux facteurs déterminants de la satisfaction est l’équité salariale. L’employé attribue une valeur à la relation qui s’établit entre ce qu’il fournit comme travail à l’organisation et ce qu’il reçoit en échange. Il se compare avec les autres salariés et avec des emplois similaires dans les entreprises concurrentes. Les principaux indicateurs non financiers évoqués par la littérature, mesurant la satisfaction des salariés et donc la valeur qui leur revient, sont le taux d’absentéisme, les taux de fréquence et de gravité des accidents, l’indice de motivation du personnel, le nombre d’heures de formation, le nombre de suggestions, etc. (Bughin, 2004). Quant aux fournisseurs, nous notons qu’un nombre croissant de sociétés établissent des classements de leurs fournisseurs sur la base des prix pratiqués, de la qualité des biens et/ou services offerts, mais aussi sur la base du respect des délais de livraison. En fait, la relation de partenariat remplace le rapport traditionnel entre fournisseur et client basé sur un conflit d’intérêts : cette approche d’interaction et d’interdépendance suppose un fiabilité et une confiance à toute épreuve entre vendeur et acheteur. À coté de ces critères qualitatifs de la valeur partenariale, certains auteurs ont essayé de résoudre le problème d’opérationnalisation en apportant quelques essais de mesure de la création de valeur partenariale. B- Essais de mesure de la création de valeur partenariale Certes, la création de valeur partenariale pose un problème d’opérationnalisation délicat à résoudre. Ceci n’a pas toutefois empêché la réflexion de certains auteurs en la matière. 1. La réflexion de Charreaux et Desbrières (1998) Charreaux et Desbrières (1998) ont essayé d’apporter des éléments de réponse à cette problématique. Ils proposent une mesure –la valeur partenariale- qui s’appuie sur une mesure globale de la rente créée en relation avec les différentes parties prenantes et non les seuls actionnaires. Cette mesure repose sur la même logique que celle construite par Brandenburger et Stuart (1996). Ces deux auteurs fondent leur raisonnement sur l’analyse de la chaîne de valeur de Porter (1984) et s’inscrivent dans le cadre de la théorie des jeux coopératifs notamment pour analyser l’appropriation de la valeur créée. Cette valeur partenariale repose sur la mesure de valeur créée par différence entre les ventes évaluées au prix d’opportunité et la somme des coûts d’opportunité pour les différents apporteurs de ressources. Le manager crée de la valeur si l’écart entre les ventes aux prix d’opportunité et les coûts d’opportunité est positif. Ceci implique que pour accroître la création de valeur, le dirigeant doit agir simultanément sur les prix (qui évoluent en fonction de la dépendance des clients par rapport à la firme, et qui peuvent donc être influencés positivement par une forte innovation) et les coûts d’opportunité (une baisse de ces coûts pouvant passer par un accroissement de la dépendance des salariés par développement du capital humain spécifique, augmentant ainsi leur coût de sortie ou aussi par un accord de partenariat avec les fournisseurs). Également, les auteurs mettent en évidence un résidu ou « slack » managérial, c’est-à-dire un excédent représentant la latitude dont dispose le dirigeant dans les négociations entre les différents partenaires. Ce « slack » non partagé entre les stakeholders est réinvesti ou conservé sous la forme de liquidité. Toutefois, les auteurs reconnaissent les difficultés opérationnelles de cette mesure puisqu’elle suppose l’identification des prix et des coûts d’opportunité pour les différentes parties prenantes. Vatteville (2008) ajoute aussi, que l’hétérogénéité des partenaires marchands (clients, fournisseurs, salariés, prêteurs,…) complique sérieusement l’investigation, sans évoquer les groupes n’ayant aucun lien avec un marché dont il faut construire l’intérêt collectif 2- La réflexion de Poulain-Rehm (2006) Face à ce problème d’opérationnalisation, Poulain-Rehm (2006) a retenu, dans une étude récente et de manière plus novatrice, la répartition de la valeur ajoutée au sens comptable du terme, comme mesure de la stakeholder value. En effet, la problématique de la valeur suscite inévitablement celle des destinataires de la valeur créée et, par conséquent, de sa répartition. La valeur ajoutée exprime la création ou l'accroissement de valeur que l'entreprise apporte aux biens et services en provenance des tiers. Elle correspond à la différence entre la production de l'exercice uploads/Finance/ valeur-partenariale.pdf