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FORMULES ET ÉTAPES DE PRÉPARATION D'UN BUDGET Les budgets salariaux sont les pl

FORMULES ET ÉTAPES DE PRÉPARATION D'UN BUDGET Les budgets salariaux sont les plus compliqués et les plus détaillés à préparer. Les budgets des coûts salariaux horaires des employés sont généralement préparés selon une approche de budgétisation à base zéro. Des formules telles que les heures de travail par chambre occupée ou les heures de travail par client sont appliquées aux chambres budgétées vendues ou au nombre de clients. Ces heures de travail sont ensuite multipliées par les taux de salaire moyens prévus pour déterminer le budget des coûts salariaux en dollars. Les budgets salariaux peuvent également être préparés plus rapidement en utilisant la méthode de budgétisation historique en prenant les heures de travail moyennes ou le coût salarial et en les modifiant en fonction de l'inflation ou de tout changement dans les niveaux de volume. Par exemple, si les revenus augmentent de 5 %, alors le coût salarial historique sera augmenté de 5 %. Les budgets de prestations sont relativement simples à préparer. La formule utilisée est le pourcentage du coût historique des prestations calculé en divisant la charge réelle des prestations par le coût salarial réel. Le coût des prestations qui en résulte en pourcentage du coût salarial est multiplié par le nouveau budget salarial pour obtenir le nouveau budget des prestations. Les budgets de dépenses d'exploitation directes sont préparés à l'aide de nombreuses formules qui expriment le mieux la relation entre les coûts de dépenses et les niveaux de volume. Il s'agit notamment des éléments suivants : 1. La moyenne historique consiste à prendre le coût moyen sur une période donnée et à utiliser ce montant pour le budget. Par exemple, si le coût moyen historique du linge par mois est de 7 000 $, le nouveau montant du budget sera de 7 000 $. 2. La moyenne historique plus l'inflation ou les augmentations de coût impliquent l'application des changements attendus au coût moyen historique. Si le vendeur de linge de notre exemple précédent augmente le coût du linge de 5 %, nous multiplierions 7 000 $ par 5 % pour obtenir notre nouveau budget de linge de 7 350 $. 3. Le pourcentage des ventes implique l'utilisation de la relation entre les dépenses et les revenus. Un exemple est une dépense de produits de nettoyage de 0,3 % des ventes de la chambre. Ce pourcentage est calculé en divisant les dépenses en produits de nettoyage par les ventes totales de chambres. Le nouveau budget de fournitures de nettoyage correspondrait aux ventes de chambres budgétées multipliées par 0,3 %. 4. Le coût par chambre occupée ou le coût par client servi consiste à utiliser le rapport entre les dépenses et les chambres vendues. Ceci est similaire au pourcentage de coût mais utilise la relation des dépenses en dollars divisées par le nombre total de chambres vendues. Un exemple est la dépense d'approvisionnement des clients divisée par le nombre total de chambres vendues de 1,15 $ par chambre occupée. Le budget d'offre d'invités serait calculé en multipliant les chambres budgétées vendues par le coût de 1,15 $ par chambre occupée. 5. Des formules spécifiques sont utilisées pour budgétiser en fonction des coûts établis. Par exemple, le budget de la centrale de réservation pourrait être basé sur la formule 5 $ par réservation effectuée par l'intermédiaire de la centrale de réservation. Le budget des frais de réservation serait calculé en multipliant le nombre prévu de réservations par 5 $. 6. Les allocations utilisent des formules pour répartir les coûts sur plusieurs départements selon des pourcentages d'allocation établis. Un exemple est la répartition des coûts du service de blanchisserie facturés 239 Traduit de Anglais vers Français - www.onlinedoctranslator.com CHAPITRE 10 BUDGETS aux départements des chambres, du restaurant et des banquets en fonction du nombre d'articles lavés ou du nombre de livres de linge lavé de chaque département. Une répartition typique du service de blanchisserie pourrait être les chambres à 70 %, le restaurant à 10 % et le banquet à 20 %. 7. La budgétisation contractuelle consiste à prendre le montant en dollars d'un contrat annuel et à répartir le coût sur chaque mois. Par exemple, un contrat annuel de 24 000 $ pour le nettoyage des vitres extérieures serait budgétisé à 2 000 $ par mois. Budgets de bénéfices La formule du profit est les revenus moins les dépenses. Les budgets de profit sont donc déterminés en faisant ce calcul. Les revenus budgétés du département moins toutes les dépenses budgétées du département sont égaux au bénéfice budgété du département. Comparé à la budgétisation des revenus et des dépenses, il s'agit d'un calcul assez basique. Tous les bénéfices du département sont ajoutés pour produire le bénéfice total de l'hôtel, ou les dépenses totales de l'hôtel sont soustraites des revenus totaux de l'hôtel pour produire les bénéfices totaux de l'hôtel. Budgets de dépenses en immobilisations La principale préoccupation des responsables de l'accueil est le budget de fonctionnement car c'est le rapport financier par lequel leurs opérations seront évaluées. Nous avons brièvement discuté d'autres budgets utilisés en entreprise qu'un gestionnaire devrait connaître, en particulier le budget de pré- ouverture et le budget de construction mentionnés plus haut dans le chapitre. Le directeur des finances d'un hôtel est généralement responsable de ces budgets. Un responsable hôtelier doit également avoir une connaissance et une compréhension générales du budget des projets de dépenses en immobilisations (CEP), car ce budget prévoit les besoins financiers pour l'équipement à long terme et d'autres exigences de fonctionnement. Définition Les budgets de dépenses en capital identifient le besoin de remplacer les actifs à long terme de l'entreprise, de rénover l'entreprise et d'agrandir l'entreprise. Lors du démarrage d'une entreprise, la capitalisation détermine le montant de l'investissement nécessaire au lancement de l'entreprise et identifie où les dépensespropriété,plante,et l'équipement (immobilisations corporelles) seront réalisées. Ces dépenses sont de nature à long terme et les immobilisations corporelles dureront de 1 à 30 ans. Les caractéristiques Reprenons les caractéristiques des budgets d'investissements qui ont été présentées plus haut dans le chapitre : 240 BUDGETS D'IMMOBILISATIONS 1. Ils identifient les achats d'équipements spécifiques, tels qu'une machine à laver, une camionnette d'aéroport, un four de cuisine ou un moteur mécanique. 2. Ils identifient les projets qui impliquent de nombreuses pièces d'équipement ou activités, telles que la rénovation de chambres, la rénovation de restaurants ou l'agrandissement. 3. Les postes budgétaires doivent avoir une durée de vie utile supérieure à un an. 4. Les postes budgétaires doivent avoir un coût minimum. 5. Les projets doivent contenir les détails de toutes les dépenses nécessaires à la réalisation du projet. 6. Les dépenses ont différents niveaux d'approbation. Par exemple, les articles coûtant moins de 5 000 $ peuvent être approuvés par le directeur général, tandis que les articles coûtant plus de 5 000 $ nécessitent l'approbation de l'entreprise. 7. Les petites dépenses peuvent être incluses dans une liste, totalisées et approuvées. 8. Les dépenses importantes sont détaillées et approuvées une par une. Étant donné que les articles et équipements (immobilisations corporelles) sont assez différents des dépenses budgétisées dans les budgets de fonctionnement annuels, le CEP est préparé d'une manière différente. Préparation des budgets de dépenses en capital Les budgets de dépenses en capital sont préparés en fonction des besoins de l'hôtel ou du restaurant. Le remplacement d'équipements majeurs et la réalisation de rénovations majeures impliquent une grande planification opérationnelle et financière, car les résultats de ces budgets dureront de nombreuses années et impliqueront généralement des sommes d'argent plus importantes. Identification des projets et des besoins en immobilisations Au cours de l'année, les chefs de service identifient les équipements à remplacer ou les zones de l'hôtel à moderniser ou à rénover. Ces besoins en capital se répartissent entre ceux à petits coûts facilement remplaçables et ceux à gros coûts plus compliqués à combler. Des estimations sont obtenues et tous les projets sont examinés par le membre du comité exécutif, puis soumis au directeur des finances. Le directeur des finances accumule toutes les demandes de dépenses en capital et les classe en fonction de la taille et du type de dépenses. Les principales catégories sont les suivantes : 1. Équipement coûtant moins qu'un montant fixe; par exemple, moins de 2 500 $ 2. Équipement coûtant plus qu'un montant fixe; par exemple, plus de 2 500 $ 3. Projets dont le coût est inférieur à un montant défini ; dans notre exemple, moins de 2 500 $ 4. Projets dont le coût dépasse un montant défini ; dans notre exemple, plus de 2 500 $ Tous les équipements et projets qui coûtent moins que le montant de 2 500 $ seront répertoriés sur une liste de dépenses en capital comme un seul montant et approuvés ensemble. Ensuite, il sera de la responsabilité de l'hôtel de terminer chaque projet dans les limites du montant budgétisé pour cet article. 241 CHAPITRE 10 BUDGETS L'équipement et les projets qui coûtent plus que le montant de 2 500 $ seront répertoriés séparément et contiendront toutes les informations nécessaires décrivant l'équipement ou le projet et le coût en dollars impliqué pour uploads/Finance/accounting-accounting-and-financial-analysis-in-the-hospitality-industry-091-280-163-190.pdf