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Management Chapitre 1 : Quels produits ou quels services pour quels besoins ? C

Management Chapitre 1 : Quels produits ou quels services pour quels besoins ? Comment mettre en place une démarche marketing ? 1. La collecte d’informations pour une veille commerciale/marketing  Etude de marché : analyser les caractéristiques d’un marché, les offres (producteurs, distributeurs), la demande (consommateurs), l’environnement (PESTEL). 2. L’approche marketing découle de cette veille commerciale  La veille commerciale : observation systématique (permanente et organisée) de l’environnement commercial de l’entreprise ; ensemble des moyens permettant d’être informé sur l’évolution du marché : clients/prospects ; distributeurs ; fournisseurs, etc. Objectif du marketing : répondre à un besoin non satisfait par une offre (besoin exprimé ou non). 4 approches : Approche réactive : L’entreprise propose une offre qui satisfait un besoin exprimé. L’offre est conçue en réaction aux offres concurrentes ou aux demandes exprimées par le consommateur. Approche anticipative : L’entreprise détecte un besoin non encore exprimé et conçoit une offre, le développement/commercialisation d’un produit pour répondre à ce besoin latent. Approche proactive : L’entreprise propose une solution innovante qui crée un nouveau besoin (sur un nouveau marché). Approche médiatrice : L’entreprise recherche la participation du client dans la création de la valeur de l’offre, soit en impliquant directement le client, soit en observant ses comportements. 3. Comment mettre en place un produit et mesurer la réussite de la démarche marketing ?  Démarche marketing permet d’orienter l’entreprise dans ses décisions stratégiques, performances commerciales et financière analysés : documents comptables. Compte de résultat : Il présente l’ensemble des opérations financières de l’année : produits (revenus) et charges (dépenses). 3 grands ensembles comptables : - Résultat d’exploitation - Résultat financier - Résultat exceptionnel Résultat comptable = total produits – total charges (bénéfice/perte) VA = CA – CI (achat de matière premières, de marchandises, autres) TVA = total des produits d’exploitation – charges achat de marchandises et autres achats x 20% Le bilan : Présente le patrimoine de l’entreprise, l’actif (biens) et passif (dettes), ce dont l’entreprise dispose. Valeur du patrimoine = actifs nets – dettes Chapitre 2 : Quelles ressources pour produire ? Création de valeur : Dans une entreprise, un produit/service sera mis sur le marché pour permettre de créer de la valeur donc de dégager une rentabilité. Les indicateurs financiers pour mesurer la performance proviennent du bilan et du compte de résultat. Les différentes modalités de financement interne et externe : Financement interne : action de procurer des fonds à une entreprise grâce à l’épargne de l’entreprise. Il peut s’agir d’autofinancement ou d’augmentation du capital. Autofinancement : Part dégagé par l’activité de l’entreprise et conservée pour financer ses investissements futurs. Financement externe : Moyens financiers que l’entreprise trouve à l’extérieur soit en empruntant, crédit-bail, soit grâce à des subventions. Emprunt bancaire : Engagement entre une banque et une entreprise Crédit-bail : Contrat entre une société financière et une entreprise. Crowfunding : Permet aux investisseurs et porteurs de projet d’entrer en contact via une plateforme Internet. L’objectif est de récolter des fonds auprès d’un large public e petite quantités afin de financer des projets créatifs ou entrepreneuriaux dans différents secteurs. Il peut être sous forme de dons, prêts avec ou sans intérêts ou investissement en capital. Gérer la trésorerie : Le BFR (besoin en fonds de roulement) : La trésorerie est positive si le BFR est supérieur au FRNG. (BFR = Actif circulant – Passif circulant) Les créances clients : L’objectif pour une bonne gestion de la trésorerie est de réduire autant que faire se peut les créances clients. Les dettes aux fournisseurs : Les engagements doivent eux aussi être réduits au minimum. La solvabilité des clients : Il faut vérifier la fiabilité des clients et leurs capacités à rembourser ses créances. Les coûts de crédit et d’investissement : Il faut comparer les différentes options de financement et vérifier l’évolution du coût des crédits bancaires. Bilan fonctionnel : FRNG = emplois stables – ressources stables (FR > BFR) BFR = actif circulant – passif circulant TN = FRNG – BFR La GPEC : La GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) est une démarche prospective qui vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences des salariés aux besoins immédiats et futurs de l’organisation. Ces objectifs : anticiper l’impact des évolutions environnementales et des décisions stratégiques sur les ressources humaines nécessaires à l’activité de production. Elle vise à pérenniser l’organisation en mettant a sa disposition les effectifs et compétences dont elle aura besoin pour maintenir un haut niveau de performance économique sur le court terme et moyen terme. Sa démarche : 1. Dresser un état des lieux des emplois et des qualifications disponibles dans l’organisation 2. Anticiper les besoins (emplois/compétences) de l’organisation dans le futur compte tenu de l’évolution de son environnement et de sa stratégie. 3. Mesurer les écarts entre l’existant et le futur, mettre en évidence des écarts sur le plan quantitatif/qualitatif. 4. Mettre en œuvre les outils GRH pour réduire les écarts existants. Communiquer envers les salariés, managers, partenaires sociaux pour que chacun comprenne les objectifs, y adhère et y participe. Enjeux : Economique : Manière de gérer ses effectifs et son capital humain. Sociaux : Anticiper les évolutions d’activité et de métier, vieillissement de salariés et du transport de leurs compétences au moment de leur départ à la retraite pour éviter une perte du savoir-faire. Le télétravail : Travail effectué de façon volontaire hors des locaux en utilisant les technologies de l’information et de la communication. Avantages  moins de stress (transports) Limites  solitude/ équipements, matériel/ surveillance, pression, etc. Chapitre 3 : Quels choix d’organisation de la production pour concilier flexibilité et qualité ? L’innovation de procédé  mise en œuvre d’une méthode de production ou de distribution nouvelle/améliorée. Implique des changements dans les techniques, le matériel et/ou le logiciel. Fabrication en série : produit fabriqué en quantité, destiné à une consommation de masse. Les produits sont standardisés/prix abordables. Fabrication à l’unité : produit unique, destiné à un client en particulier. Nécessite beaucoup de temps et savoir-faire particulier  prix élevé. Production en continu : processus de production qui ne peut être interrompu sans dommages et rapidement. Production en discontinu : production peut être interrompue et relancée selon les décisions de la direction, en fonction des fluctuations du marché. La flexibilité : capacité de l’entreprise à s’adapter pour répondre aux fluctuations rapides de la demande et aux évolutions de l’environnement. La logistique  gérer les flux physiques d’une organisation pour avoir le bon produit, au moment, au bon endroit :  A flux poussés : produits poussés vers le marché (fabrication en fonction des ventes prévues). Une partie stockée en attendant d’être écoulée.  A flux tendus : production en fonction des commandes, stocks et délais réduits. Nécessite réactivité et flexibilité des ateliers et chaines de production. Démarche qualité : meilleures conditions de travail pour employés, clients satisfaits de la qualité et des délais, collaboration facilitée avec les fournisseurs…  optimisation de la chaîne de valeur, est bénéfique à l’ensemble des parties prenantes. Chapitre 4 : Comment contrôler les coûts ? Il faut contrôler les coûts pour ne pas mettre en danger la pérennité ; nécessaire de connaitre précieusement ses charges pour déterminer la rentabilité. Les coûts complets :  Charges directes : associés à la conception d’un produit (matières 1ères…)  Charges indirectes : concernant plusieurs produits Une fois les charges reparties, on procède en plusieurs étapes : 1. Répartir les charges indirectes  dans tableau de répartition 2. Déterminer coût de revient (en fonction charges directes et indirectes) Les coûts spécifiques :  Détermine la rentabilité en fonction des charges variables / fixes directes. Calculs présentés dans le tableau « compte d’exploitation analytique en coûts spécifiques ». Résultat négatif  pertes positif  activité rentable La gestion du cycle de vie des produits permet de contrôler les coûts. Chapitre 5 : Les transformations numériques, une chance pour la production. Le PGI : système d’information d’une entreprise servant à suivre et à gérer quotidiennement l’ensemble des informations et services opérationnels. Intérêts  optimiser la gestion des données / aider à la gestion dans sa globalité / interconnecter gestion de production, stocks, achats, ventes… L’automatisation : faire effectuer une tâche par des machines et sans interventions humaines. Permet  régularité produits fabriqués / améliorer qualité / réduire délais / réduire coûts / réduire risques du travail. Toutes les informations collectées sont transmises à une plateforme de traitement des données (data centers) afin d’y être analysées et exploitées en temps réel. Pour les entreprises cela permet :  L’automatisation  La réduction des coûts de logistique et de production (meilleure traçabilité des produits permet d’en améliorer la maintenance et la conception)  L’amélioration de la relation client (les entreprises recueillent des données sur le comportement et les attentes de leurs prospects et clients afin de leur proposer une offre toujours plus personnalisée). Big Data ou cloud computing : permet de faire l’analyse, la comparaison, la reconnaissance, le classement des données. Consiste à utiliser des serveurs informatiques distants par l’intermédiaire d’un réseau, généralement internet, pour stocker uploads/Finance/fiche-de-cours-management 1 .pdf