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OCEAN BLEU M A N A G E M E N T S T R A T E G I Q U E 2 Sommaire Apport et Concl

OCEAN BLEU M A N A G E M E N T S T R A T E G I Q U E 2 Sommaire Apport et Conclusion Creativity Practice Training H. Work Première partie – La Stratégie Océan Bleu Deuxième partie – La formulation d’une Stratégie Océan Bleu Troisième partie – L’exécution d’une Stratégie Océan Bleu Introduction L’Approche «Stratégie Océan Bleu» a été crée par W; Chan Kim et René Mauborgne, deux chercheurs anglo-phones spécialisés dans l’innovation stratégique, appartenant à l’Institut européen d’administration des affaires (INSEAD) à Fontainebleau ( Seine-et-Marne). 4 2005 : Stratégie Océan Bleu – INSEAD 5 Qu’elles sont les spécificités de la stratégie océan bleu? La pierre angulaire de la stratégie Océan Bleu est l'innovation utile (value innovation, en anglais), une forme d'innovation qui crée de la valeur pour le client ainsi que pour l'entreprise. 8 Le cirque de soleil Elimination des activités sans plus-value Innovation au niveau du contenu de ses spectacles Une nouvelle définition de l’offre Redéfinir le cirque en changeant ses ingrédients, et lui attribuer une nouvelle valeur tout en réduisant les coûts : 9 Nouvel espace stratégique: Océan Bleu CRISE La crise est une opportunité pour créer du sens. Dans la crise naissent l’imagination, les découvertes et les grandes strategies. DIFFERENTS SECTEURS D’ACTIVITES Automobile, aéronautique, informatique, transports, immobilier , finances, medias, pret à porter,…. En passant par la police new-yorkaise et l’exploitation de salles de cinemas FONCTIONNEMENT DE L’ENTREPRISE Approche processuelle continue QUELLE QUE SOIT LA TAILLE DE L’ENTITE Samsung a été l’une des premières multinationals à l’utiliser au quotidien. Le symbôle de la création d’un nouvel espace stratégique revient également à IKEA pour sa stratégie de rupture “ la plus grande de sa catégorie en Europe” qui a bouleversé la conception du meuble et à Apple pour son iPad. Une approche spacio-temporelle 10 VALEUR POUR LE CLIENT NOUVEAUX CRITERES DE CONCURRENCE Réduction de certains coûts Suppression de certains maillons de la chaine de valeur Dépassement du « dilemmes porterien » Le seul moyen pour écraser la concurrence est de ne pas essayer de l’écraser 12 Océan rouge 1 2 3 Pressions sur les marges 13 Océan Bleu 1 2 3 Nouveaux champ concurrentiel Demande inexplorée Offre spécifique originale et défendable 14 OCEAN ROUGE OCEAN BLEU Espace stratégique existant « connu » Espace stratégique nouveau « inconnu » Objectif : Battre la compétition L’emporter sur la concurrence Objectif : Rendre la compétition impertinente Modification des règles du jeu Approche: exploitation de la demande présente Forces concurrentielles et chaines de valeur connues Approche: création et capture d’une nouvelle demande Susciter une nouvelle demande Les règles du jeu compétitif sont largement répandus et acceptées Les règles de jeu sont encore à définir L’espace de marché étant de plus en plus encombré, les perspectives de croissance rentable s’amenuisent. La quête d’espaces stratégique non exploités, la création d’une demande nouvelle. Poursuivre une stratégie de différenciation ou de domination par les coûts ( stratégie de Porter) Accepter l’arbitrage entre valeur et domination par les coûts Engager une stratégie de réduction de certains couts au profit de l’augmentation de valeur pour l’acheteur Sortir de l’arbitrage entre valeur et domination par les coûts 15 16 Le concept d’innovation-valeur 1 2 Introduire de la créativité à l’intérieur de la stratégie d’entreprise dans la mesure ou “la créativité relève d’un changement de perception, contrairement à l’innovation, qui tend à changer la réalité des choses. 3 Le Coeur de la stratégie consiste à créer de nouveaux types de services proposes par le produit en ajoutant certains critères, mais également en en éliminant d’autres. 4 La stratégie océan bleu est une approche innovante de…l’innovation . En impliquant le capital humain à l’objectif de l’entreprise, elle crée un esprit créatif permanent” qui valorise à la fois, et le personnel et l’entreprise. Sans oublier que la créativité au quotidien et en commun , qui ne coûte pas cher, peut parfois rapporter gros. Ne plus se focaliser sur ses concurrents, mais de regarder en premier lieu ses clients et ses non clients 3 17 L’exemple du premier iPhone Redéfinition des critères de concurrence L’iPhone était à l’origine un piètre téléphone comparé à l’offre existante par exemple il n’était pas compatible avec les réseaux 3G , ne disposait pas de clavier , était peu pratique pour gérer les mails et ses qualités audio et photos étaient médiocres, c’était un appareil à tout faire mais moins bien que les outils spécialisés un peu comme le fameux couteau suisse. Ce choix stratégique a permis à Apple de réduire ses coûts de production pour offrir un produit vraiment original. Critères sacrifiés 1 Pas de 3G 2 PAS DE CLAVIER PHYSIQUE 3 GESTION DES MAILS PEU ABOUTIE 4 AUDIO ET PHOTO FAIBLES Réduire ses coûts de production 18 Apple a ainsi totalement déplacé le jeu concurrentiel en améliorant des critères de concurrence voire en les inventant progressivement tel que l’ergonomie de l’appareil du logiciel, l’accès à une bibliothèque d’applications, la simplicité de la navigation, l’esthétique et la valeur de symbole du téléphone. L’esthétique et la valeur de symbole du téléphone l’accès à une bibliothèque d’applications la simplicité de la navigation L’ergonomie de l’appareil 19 L’iPhone, dans son lancement constitue tous ce qui fait un produit caractéristique de l’océan bleu 1 L’innovation créatrice d’une nouvelle demande. 2 Des arbitrages et sacrifices permettant de réduire les coûts. 3 Des critères renforcés ou renouvellement crées 4 Une extension de marché et une situation de surperformance très manifeste en rentabilité comme en volume d’affaire L’un des enjeux cruciaux d’une stratégie océan bleu est en effet de capitaliser sur le succès initial pour le rendre durable 20 Lorsque la stratégie a porté ses fruits , un nouvel espace stratégique est crée, la concurrence s’en rend compte et l’océan rougit de nouveau avec un retour à une stratégie d’agressivité. Les marchés ne sont pas faits pour être étudiés mais pour être crées selon Akiro Morita , Président de Sony L’entreprise qui arrive en premier sur le marché conservera une longueur d’avance sur ses riveaux. Exemple l’iPad a crée un nouvel space stratégique avant d’etre rapidement repris par la concurrence. L’approche océan bleu permet de retrouver la voie de la croissance en favorisant l’innovation au niveau des produits, services, canaux de distribution ou image de marque. L’interet de cette méthode consiste à rechercher une innovation “disruptive” par rapport aux pratiques traditionnelles, rentable pour l’entreprise et valorisante pour la clientèle. Il s’agit d’un “saut de valeur” véritable déplacement stratégique qui aboutit à la création d’un espace de marché entièrement nouveau un océan bleu Il est indispensable que la nouvelle offre soit difficilement imitable car le succès entraine bien des tentations et si l’océan bleu est attractive, elle va bien entendu très vite attirer des concurrents de se transformer en océan rouge ‹N°› Se focaliser non seulement sur l’originalité de l’offre nouvelle, mais aussi sur ce qui va la rendre défendable face à de nouveaux entrants. Si le sacrifice consenti pour baisser les couts est important la concurrence hésitera à se lancer dans une stratégie d’imitation. Le pionnier doit conquérir une grande part de marché voire être en situation de quasi- monopole et en tirer un avantage décisif. User des bonnes stratégies de propriétés intellectuelles de marque. 22 Déploiement de la stratégie Une autre culture intellectuelle La stratégie océan bleu ne fait sens qu’au travers une prédisposition cognitive, une volonté de changer et un désir d’évoluer Compétences stratégiques Les compétences stratégiques ne se réduisent pas à des compétences techniques, ou métiers mais incluent également les compétences élargies ( intégrité professionnelle, créativité, capacité d’analyse, capacité d’aboutissment, Aptitude à la relation interpersonnelle, travail en réseaux et en équipe, capacité d’écoute, impact et influence ; aptitude à relier, etc… Transdisciplinarité Futurisation Skills Appropriate Business Good Experience Leadership 23 La qualité de mise en oeuvre pratique La qualité de mise en oeuvre pratique Construction de sens Plateforme stratégique Capacité organisationnelle Innovation continue Mobilisation des compétences Constituer une petite équipe de collaborateurs qui vont travailler Durant une période généralement comprise entre quatre et cinq mois, pour aboutir à une solution créative. Kairos Le kairos constitue également un élément essential dans le fondement d’une bonne stratégi. Penser le moment opportune est essential. Hardiesse dans le caractère Le leader Veille continue 24 La formulation d’une stratégie Océan Bleu Outils analytiques et dispositifs conceptuels Une fois que le concept de la stratégie de l’océan bleu a été présenté, et illustré par des histoires de sociétés qui y ont opté pour en apporter de la légitimité, la question est maintenant de présenter la boîte à outils permettant de s’approprier et d’appliquer une stratégie d’océan bleu. 25 Outils analytiques et dispositifs conceptuels Les auteurs proposent 3 outils pour aider à créer des océans bleus : Le canevas stratégique La grille des 4 actions La matrice exclure- atténuer-renforcer- créer 26 Canevas stratégique Le canevas est à la fois un outil et un diagnostic. Il permet de trouver un nouvel espace stratégique hors « l’agora » concurrentielle – à condition bien sûr de sélectionner les critères pertinents illustrant votre marché. L’axe horizontal uploads/Geographie/ strategie-ocean-bleu-partie-4-pdf.pdf