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PRÉSENTATION SUR : LA GESTION DE CONFLITS PRÉSENTÉ PAR : CHTIOUI MOHAMED REDA &

PRÉSENTATION SUR : LA GESTION DE CONFLITS PRÉSENTÉ PAR : CHTIOUI MOHAMED REDA & OUMAIMA AKKA SOUS LA SUPERVISION DE : PR. JAOUAD BENNIS Introduction Comprendre la notion de conflit Diffèrent types des conflits Les sources de conflits Les attitudes dans les conflits Les qualités d’un bon gestionnaire des conflits Le modèle Thomas-Kilmann pour la gestion de conflit Conclusion Bibliographie & webographie Les points à traité: INTRODUCTION Avant de commencer cette étude sur la gestion des conflits dans les organisations, il faut correctement délimiter notre sujet. Nous ne parlerons donc bien évidemment pas de conflit social mais de conflits internes résultant de la communication de groupe, des tensions qui se forment autour de l’activité de l’organisation. Il y a plusieurs façons d’aborder les conflits interpersonnels. Les divers auteurs ne s’entendent pas sur la définition des genres de conflits, sur leurs causes et sur les solutions. Mais tous sont d’accord sur un point : dans tous les secteurs de notre vie, les conflits interpersonnels sont non seulement inévitables mais ils sont également nécessaires à notre dynamique de travail, et même plus, à notre vitalité ! Il est donc nécessaire d’appréhender sérieusement cette gestion des conflits en installant un climat propice à la communication et un style de management adapté à l’organisation (taille, activité, direction…). La prévention est certainement à mettre en avant mais l’organisation doit savoir gérer le conflit lorsqu’il est présent et cette gestion ne s’improvise pas dans un couloir ou au téléphone. Elle nécessite une connaissance, un véritable travail de fond qui peut, à long terme, être profitable. 1 ERE PARTIE : COMPRENDRE LA NOTION DE CONFLIT DEFINITIONS La première vient du latin « conflictus » qui signifie choc: c’est la lutte, le combat, la guerre, le terrorisme…ce choc inflige des pertes aux deux adversaires.  La deuxième signifie la rencontre de sentiments ou d’intérêts qui s’opposent: querelles, désaccords, la lutte de pouvoir…si cette opposition d’intérêt n’est pas traitée elle peut entraîner un conflit ouvert. On peut définir le conflit par ce qu'il est : • La manière dont il apparaît, - dont il est décrit, ses modes d'expression. • Les personnes ou les groupes qui en sont acteurs. • Les témoins ou les victimes déclarés. On peut définir le conflit par ce qu'il fait : • Les conséquences, les effets qu'il produit. • Le déséquilibre personnel ou collectif. • L’équilibre des organisations ou des personnes (pathologies psychologiques). • Le moteur ou frein de la dynamique institutionnelle. LES DIFFÉRENTS TYPES DE CONFLITS: • Le malentendu • Les conflits constructifs ou destructifs • Les conflits d’autorité et les conflits de pouvoir • Les conflits de concurrence • Le conflit d’opinion ou idéologique LES DIFFÉRENTS TYPES DE CONFLITS: • Le malentendu: C’est le plus fréquent des conflits et, heureusement, le plus facile à résoudre. Il résulte toujours d’une erreur d’interprétation. Le malentendu trouve toujours sa source dans une incompréhension. La personne interprète l’action de son interlocuteur à travers ses propres craintes. Autrement dit, elle attribue à l’autre des reproches qu’elle se fait déjà, qu’elle croit mériter ou qu’elle craint de subir même si elle ne les croit pas justifiés. Son interprétation est l’expression de sa vulnérabilité. Dans le malentendu, c’est le fait de ne pas connaître le point de vue de l’autre qui nous permet d’attribuer des significations erronées à son comportement. En l’absence d’information claire, nous inventons les détails qui nous manquent : nous imaginons le pire, précisément ce que nous craignons le plus ou ce que nous nous reprochons déjà. • Les conflits constructifs ou destructifs: Constructifs : lorsqu'il entraîne de l'expérience qui permet d'éviter les futurs conflits. Ce qui entraine un climat coopératif lorsqu'il : place les buts du groupe avant les objectifs personnels, il améliore le niveau des évaluations, il est source de production d'idées créatives il permet le réexamen des opinions et des buts, il permet l'accroissement des prises de risque il augmente la cohérence du groupe . Destructifs : lorsqu'il entraine un climat compétitif à outrance. On peut voir les conflits comme des mécanismes de régulation, inévitables mais qu'il faut affronter et qui doivent être néanmoins le moins visible pour l'extérieur (comme dans le problème de la qualité). • Les conflits d’autorité et les conflits de pouvoir : Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique qui s’opposent suite à l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre. Ceci rappelle immédiatement la nécessité de bien définir les compétences de chacun dès le départ afin d’éviter ce type de conflit assez souvent observable. • Les conflits de concurrence : Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où la compétitivité, la recherche du résultat et sa quantification sont rendus nécessaires. On parvient dans ce cas à une sorte de jeu qui peut rapidement devenir une drogue où le conflit est banalisé mais jusqu’à un certain point. • Le conflit d’opinion ou idéologique : Il relève des différences de valeur ou de croyance des antagonistes et est extrêmement difficile à solutionner car chacun est intimement persuadé de son bon droit. LES SOURCES DES CONFLITS: • Les Sources psychologiques: Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité des individus. Ces causes psychologiques ont des origines diverses et trouvent bien souvent leur source à l’extérieur de l’organisation. Elles se matérialisent sous des formes diverses : la violence, l'angoisse, la dépression, l'agressivité, la frustration... et ont pour point commun la durée assez longue de leurs effets. En présence de telles sources de conflits, il est très difficile pour l’entreprise de parvenir à une maîtrise du problème. Certaines vont recourir à des professionnels de la santé mais elles sont très rares car ce choix implique la reconnaissance d’un mal inavouable et surtout négatif pour l’image de l’organisation. Ces situations se terminent malheureusement souvent en « mise à l’écart du ou des salarié(s) ou, au pire, en licenciement(s). • Les sources liées au fonctionnement de l’organisation : Dysfonctionnement concernant la fonction Organisation Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination Dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle Dysfonctionnement concernant la rareté des ressources Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d’objectifs Dysfonctionnement dû à un manque de communication LES ATTITUDES DANS LES CONFLITS: Face à un conflit, l’individu peut avoir différents comportements : • L’attitude de « fuite »: Ne pas oser dire ce que l’on veut; capituler face à la contradiction, éviter le conflit à tout prix. • La fuite peut se manifester par des apparence honorables: abnégation, modestie, esprit de conciliation, politesse, sens de la discipline, etc. • L’attitude « d’attaque »: Chercher à imposer son objectif sans tenir compte de l’objectif des autres. Vouloir gagner le conflit à tout prix. Cette attitude peut se refléter dans des tendances autocratiques, de la froideur, du mépris pour la faiblesse humaine, ainsi qu’une intolérance envers les erreurs. • La personne peut parler fort, interrompre ses interlocuteurs, faire du bruit avec ses affaires quand un autre s’exprime, ne pas maîtriser son temps de parole, arborer un sourire ironique et manifester par des mimiques son mépris ou sa désapprobation. • L’attitude de « manipulation »: Cacher son objectif et user de moyens détournés pour l’atteindre. • Cette attitude consiste à utiliser la dissimulation, l’insinuation, le « brouillage des cartes », la culpabilisation, etc. Elle entraîne, à terme, une perte de crédibilité, une disqualification et un échec dus à un manque de confiance réciproque. • « L’affirmation pacifiée »: Dire ce que l’on veut tout en acceptant la contradiction et la recherche du compromis, trouver le juste équilibre entre ses besoins et ceux des autres. • L’affirmation pacifiée propose d’explorer et d’atteindre des relations dans lesquelles tous les partenaires trouvent leur compte: il s’agit d’un état d’esprit, d’une philosophie de vie qui prône en fait l’établissement d’une relation « gagnant-gagnant ». 2eme partie: comment un manager peut gérer une conflit ? Un bon communicateur Faire preuve d’intelligence émotionnelle Savoir diriger Valorisation d’équipe Apporter une solution de manière rapide A. Les qualités d’un bon gestionnaire des conflits: 2. Le modèle Thomas-Kilmann pour la gestion de conflit Ken Thomas et Ralph Kilmann, professeurs de gestion à l’Université de Pittsburgh ont développé un modèle destiné à la gestion des conflits. Leur modèle s’est imposé comme mode de gestion des conflits – il s’est vendu à plus de quatre millions d’exemplaires. Thomas et Kilmann ont déterminé 5 attitudes que l’on peut adopter face à une personne en situation de conflit. 2. Le modèle Thomas-Kilmann pour la gestion de conflit 2. Le modèle Thomas-Kilmann pour la gestion de conflit RIVALISER: Il s'agit d'une attitude de force et d'autorité par laquelle une personne utilise tous les moyens appropriés, soit sa capacité de convaincre, son rang, des sanctions économiques, pour affermir sa propre position. 2. Le modèle Thomas-Kilmann pour la gestion de conflit CÉDER: A l’inverse, céder amène à négliger ses propres aspirations au bénéfice de l’autre. On peut se montrer conciliant, accepter l’opinion de l’autre. Si le fait de céder n’a pas été gagné par une authentique reconnaissance que les arguments de l’autres étaient correct, ce peut être une mauvaise tactique sur le uploads/Histoire/ gestion-de-conflits.pdf