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Page 1 sur 17 Première partie Le management stratégique des systèmes d’informat

Page 1 sur 17 Première partie Le management stratégique des systèmes d’information La gestion stratégique des systèmes d'information vise donc à répondre à une double question : 1. Pourquoi ? Quels sont les objectifs que l'on doit assigner à un système d'information pour qu'il puisse constituer une ressource stratégique, un véritable élément moteur au service d'un objectif stratégique ? 2. Comment ? Comment articuler les moyens ou technologies de l'information, combiner les ressources qu'elles représentent, pour que les objectifs stratégiques soient plus facilement atteints ? Ces deux points seront successivement abordés dans les deux sections de ce chapitre. Chapitre 1. Le Si comme ressource stratégique Un système d’information n'est pas une ressource « prête à l’emploi » ; il doit être défini puis construit par une intégration de ses caractéristiques informationnelles, techniques, et organisationnelles. Cette construction aboutit à la mise en place d’une ou de plusieurs applications qui sont la représentation concrète du SI stratégique. La définition des objectifs et des contraintes auxquels doivent satisfaire ces futures applications suppose deux conditions : − tout d’abord que l'on comprenne bien comment l’utilisation des technologies de l'information peut contribuer à l’amélioration de la capacité stratégique de l’entreprise et à la création d'un avantage concurrentiel (I) ; − ensuite que l'on puisse assurer une traduction concrète efficace de cette relation. Cette traduction concrète repose sur un ensemble de décisions, de natures et de niveaux variés, dont il est indispensable d'assurer la cohérence (II). I.1. L’amélioration de la capacité stratégique par les technologies de l’information L'explicitation des mécanismes par lesquels s'exerce l’influence des technologies de l'information sur la performance, via les choix stratégiques passe par deux perspectives (Sambamurthy, 2000)1: - la première, s’inspirant des courants de l’économie industrielle, vise à expliquer la formation de l'avantage concurrentiel par le recours aux Tl ; - la seconde, plus récente, se rattachant plutôt à une vision dynamique de la stratégie insiste sur la notion de mouvement de flexibilité, d'agilité stratégique. I.1.1. Tl et formation de l’avantage concurrentiel Cette approche, qui confère à la structure de l’industrie un rôle important (dans la lignée des travaux de M. Porter), vise à expliquer les mécanismes de la formation d’un avantage concurrentiel (perçu comme tel par les clients, rare, non imitable, sans substituts équivalents). 1 Sambamurthy, V. (2000) « Business strategy inhyper-competitive environements : rethinking the logic of IT differenciation » in Zmud 2000, pp. 245-261. Page 2 sur 17 1. L'action sur la structure de la concurrence Dans une industrie donnée, les conditions de réussite, les « règles du jeu » de la concurrence sont déterminées par des forces concurrentielles. Le modèle, proposé par M. Porter (reproduit figure 2), recense cinq forces déterminantes de la structure concurrentielle : - la rivalité interfirmes dans l'industrie ; - le pouvoir de négociation avec les clients ; - le pouvoir de négociation avec les fournisseurs ; - la menace de nouveaux entrants dans l’industrie ; - la menace de produits ou de services de substitution. À ce modèle des cinq forces, d'inspiration libérale, il convient d’en ajouter une sixième, les pouvoirs publics1. Sans cette force qui influence toutes les autres, on risque de passer à côté de la vraie réalité d’un secteur industriel (comment analyser le secteur de la musique ou du cinéma sans prendre en considération la loi Hadopi ?). Figure 1. Le modèle des forces concurrentielles Clients Pour faire face à l'action de ces cinq (+ une) forces, l'entreprise peut adopter des stratégies génériques : − de domination par les coûts ou low cost (produire à des coûts durablement plus faibles que ses concurrents): − de différenciation (offrir des produits ou des services perçus différents de ceux de ses concurrents; différence perçue comme positive par les acheteurs); − de focalisation (concentration de son activité sur un segment plus ou moins large de l’industrie). Comprendre l’impact des technologies de l’information au niveau stratégique consiste, dans cette optique, à examiner dans quelle mesure l’usage de ces technologies permet d’adapter et de renforcer Page 3 sur 17 ces stratégies génériques pour faire face aux forces déterminantes de la structure concurrentielle. L’usage approprié des technologies de l’information peut permettre de modifier considérablement l'équilibre des forces concurrentielles ; cet impact varie avec la nature des industries ; d'une manière générale, il est plus marqué dans les activités de service (banque, assurance, transport.) que dans les activités industrielles traditionnelles, même si les Tl sont ici aussi de plus en plus présents (assistance, dépannage à distance notamment). Les tableaux ci-après fournissent dans chaque cas, quelques exemples observés du recours à une technologie de l'information à des fins stratégiques. a. Faire face à la concurrence actuelle dans l'industrie Déterminants Exemples de réponse appuyée sur des Tl Concurrence par les prix: réduire les coûts Baisse des coûts de conception, de fabrication, de distribution... (Voir plus loin conception assistée par ordinateur, optimisation de mise en fabrication, réduction des coûts de livraison par géolocalisation...) Différenciation des produits et des services Services de télémaintenance avec les ordinateurs vendus (informatique) Consultation des comptes à distance (banques) via Internet Personnalisation en ligne: confiserie M&M’s (http://www.mymms.fr/) b. Améliorer le pouvoir de négociation vis-à-vis des clients Déterminants Exemples de réponses Élargir le marché Utilisation de réseaux de diffusion d’informations (banques de données) pour faire connaître ses offres à des clients nouveaux Augmenter les coûts de changement (de transfert) pour le client Offrir au client un service lui facilitant le passage de commandes : exemple des systèmes de réservation de places des compagnies aériennes ou des systèmes de commande des sociétés de vente par correspondance via Internet La technologie est utilisée ici surtout comme un élément de fidélisation du client; les coûts de changement (assez faibles pour l'entreprise) sont élevés pour le client. Cette fidélisation est obtenue par une différenciation du produit ou du service et une augmentation des coûts de transfert (toutes les informations concernant les commandes clients sont mémorisées par le fournisseur, ce qui facilite la passation des commandes par le client: Nespresso.com). c. Améliorer le pouvoir de négociation vis-à-vis des fournisseurs Déterminant Exemples de réponses Élargir la base de sélection des fournisseurs Les technologies de communication (banques de données, échange informatisé de données) permettent de trouver de nouveaux fournisseurs, de travailler avec des fournisseurs géographiquement éloignés, places de marché… Des intermédiaires spécialisés offrent l’accès à des bases de données où se trouvent des listes de fournisseurs potentiels. Il y a de véritables « marchés électroniques » de la sous-traitance, par exemple (www.kompass.com). d. Lutter contre la menace de nouveaux entrants Déterminants Exemples de réponses Baisse des prix Recherche d'une baisse des coûts (voir ci-dessus a -). Améliorer le produit Offrir un service supplémentaire au client (voir ci-dessus a - différenciation) Développer des barrières à l’entrée - Créer un réseau de clients reliés automatiquement (cas des systèmes de réservation de places pour les agences de voyages) - Apparition d’économies d’échelle avec le développement de logiciels complexes (conception assistée par ordinateur…) - Meilleure utilisation de l’effet d’expérience à travers des systèmes experts pour la conception, la fabrication des produits… Page 4 sur 17 e. Lutter contre des produits substituts Déterminants Exemples de réponses Améliorer le rapport performance/prix Voir ci-dessus réduction des coûts et différenciation Élargir la gamme de produits, innover Mettre en place des systèmes de conception assistée par ordinateur (CAO) et de fabrication assistée (FAO) pour proposer des variantes de produits et de services à des niveaux de coûts acceptables Ces exemples montrent qu’il est possible, grâce aux technologies de l’information, d'agir sur les six forces de base et donc de modifier les conditions de la concurrence. f. Les pouvoirs publics et les Tl Les pouvoirs publics peuvent influencer les cinq forces ci-dessus de différentes façons. Ils peuvent par exemple limiter l'intensité concurrentielle au travers de la fixation de normes qui s'appliquent à tout le secteur. Ces dernières peuvent jouer le rôle de barrières à l’entrée. Ils peuvent aussi accroître la concurrence en attribuant de nouvelles licences d'opérateurs Internet. Ces exemples montrent qu’il est possible, grâce aux technologies de l’information, d'agir sur les cinq forces de base et donc de modifier les conditions de la concurrence. 2. Le développement de l’avantage concurrentiel Après avoir choisi un positionnement stratégique, l’entreprise doit optimiser sa configuration produits/clients/technologies pour obtenir et développer un avantage concurrentiel. Afin de mieux repérer les possibilités d’action, Porter et Millar (1985) proposent de retenir le concept de chaîne de valeur. La valeur que crée une entreprise est mesurée par le montant qu’acceptent de payer les acheteurs pour le produit ou le service vendu. Cette valeur doit excéder le coût des activités qui permettent de réaliser le produit ou le service. Pour obtenir un avantage concurrentiel, l'entreprise doit être capable : − soit d'exécuter ces activités à un coût plus faible que ses concurrents; − soit d'offrir une différenciation que les clients acceptent de payer à un prix plus élevé. Pour l’analyse, Porter distingue : − les activités primaires principales qui constituent la raison d'être de l’entreprise: elles correspondent à l'acquisition des ressources de base, à la fabrication, à la distribution, au service après-vente; − les uploads/Industriel/ chapitre-1-le-management-strate-gique-des-si.pdf