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MARKETING INDUSTRIEL BUSINESS TO BUSINESS Plan: I/INTRODUCTION II/DEFINITION II

MARKETING INDUSTRIEL BUSINESS TO BUSINESS Plan: I/INTRODUCTION II/DEFINITION III/SPECIFICITE DU MARKETING INDUSTRIEL IV/ LA STRATEGIE DU MARKETING INDUSTRIEL V/ LE MARKETING MIX INDUSTRIEL VI/LES OUTILS DU MARKETING INDUSTRIEL VII/LA SEGMENTATION VIII/COMPARAISON AVEC LA MARKETING DE GRANDE CONSOMMATION IX/ETUDE DE CAS X/CONCLUSION I/Introduction : Avant que l’ofre ne soit supérieure à la demande, le marketng ne trouvait pas sa place dans le processus de créaton de valeur pour l’entreprise. Celle-ci produisait et les clients achetaient, et le prix de vente était déterminé essentellement par le prix de revient. Dés lors que l’ofre est supérieure à la demande, il devient important de répondre aux besoins du client potentel, de s’intéresser aux atentes du marché, de trouver sa place parmi les ofres concurrentes, de faire la diférence par une ofre élargie au concept de « produit globale », c’est dans ce contexte que apparait la noton de marketng structuré et par la suite le marketng plus complexe celui de Business to Business. Certes, les processus de vente et d’achat sont devenus très compliqués au sein des entreprises, et c’est en ça qu’intervient le marketng BtoB pour apporter quelques outls et noton pour aider les entreprises à comprendre et à agir. Notre cour portera sur cete noton de marketng BtoB devenu très en vogue ces dernières années dans l’entreprise. C’est quoi alors le marketng industriel ou le marketng BtoB? Dans notre cour on parlera de l’une ou de l’autre sans distncton. II/Définition Le marketng industriel est celui qui est réalisé par des entreprises qui vendent à d’autres entreprises ou à des professionnels. III/Les spécificités du marketing industriel Les spécifcités sont les suivantes : 1 complexité du produit industriel 2 hétérogénéité des marchés industriels 3 complexité de l’achat industriel 4 complexité de la vente 1-Complexité du produit industriel 1-1- diversité des produits et services 5 Matères premières et produits de base transformés. (Prix et sécurité d’approvisionnement) Respect des délais d’approvisionnement, il faut jouer la sécurité et avoir une relaton durable avec les fournisseurs. On peut jouer sur un marketng de fdélisaton pour garder une relaton durable avec le client. 6 Biens d’équipement lourds. (Prix élevé, fnancement externe, SAV, technicité) Il faut des négociatons pour obtenir un contrat d’entreten, de maintenance. Le fournisseur doit être crédible, il faut un service après vente et avoir des pièces de rechanges, réapprovisionnement. 7 Biens d’équipement légers. (Durée de vie plus courte, image de marque, prix plus pett) On retrouve les mêmes points que dans les biens d’équipement lourds, mais avec des plus pettes machines comme des téléphones, des Clark, des fax… Les équipements plus petts passent souvent par des intermédiaires, ce qui augmente le prix, il faut donc négocier. 8 Composants / sous-ensembles. (Intel, vitres pour automobiles) C’est ce qu’on intègre dans le produit fni, mais ce n’est pas spécialement des matères premières (ex : vitres). Il s’agit souvent de gros utlisateurs. 9 Services auxiliaires. (Consultng, catering, études…) Ce sont les services comme une cantne, assistance, assurance, service de conseil → marketng de service. 10 Les systèmes. (soluton globale : produits (tangibles) ou services (intangibles)) Il s’agit des produits tangibles qui s’accompagnent d’un service intangible. On apporte une soluton. Il y a donc un contact avec l’acheteur, l’utlisateur. Pour cela, il y a des formatons, des entretens. 11 Services de fonctonnement. Il s’agit des transports, des entretens… C’est donc un marketng de service 1-2- dimension technologique Il faut donc avoir des commerciaux, des ingénieurs, des techniciens 1-3- innovation technologique C’est une zone de risque, car les coûts sont élevés et il y a un risque de marginalisaton sur le marché (Apple). Certains produits sont constamment en évoluton, cela demande un énorme investssement. Il faut avoir confance dans les fournisseurs, car se sont de grands investssements. 2- Hétérogénéité des marchés industriels 12 Diversité des secteurs d’utlisaton Ex : alimentaire, service… Le même produit est à adapter pour des utlisateurs diférents. 13 Diversité due aux entreprises elles-mêmes Ex : taille entreprises (PME, multnatonales) secteur privé/public… 14 Diversité due à la situaton géographique Ex : Charleroi : métallurgie. Les mentalités sont diférentes aux USA, au Japon et en Europe. 15 Diversité due aux comportements d’achat Ex : commissions diverses, processus d’achat diférents d’une entreprise à l’autre. L’acheteur n’est pas forcement l’utlisateur. 3- Complexité de l’achat industriel La situaton d’achat est importante. Les types d’achat : 16 L’achat nouveau : c’est un nouveau fournisseur, il faut donc détecter ses besoins, avoir un maximum d’informatons et créer un climat de confance. 17 L’achat identque : Le client est connu, les informatons sont aussi connues. Le marketng s’atache à se repositonner tout le temps comme partenaire. Il faut donc utliser un marketng d’entreten pour que le client se rappelle. 18 L’achat modifé : Le client a déjà acheté, mais il renouvelle son achat qui est un peu diférent. Ce qui va compter, c’est l’ofre du fournisseur. . L 'ACHAT EN MILIEU PROFESSIONNEL L'achat peut être réalisé par un central d'achat ou dit cascade de prescription (ensemble de personnes de fonctons diférentes achetant ou donnant leur avis : les utlisateurs (le responsable du SAV, la foncton marketng), les prescripteurs (le bureau des études, la fnance) les acheteurs (chef de service des achats, l'acheteur), les conseillers (chef de fabricaton, contrôleur de la qualité), les décideurs (directeur technique, directeur des ventes, l'acheteur). L'acte d'achat sera le résultat de recherches d'informatons, de confrontaton d'ofres, de devis, de démonstraton, de négociaton intense avec des fournisseurs. Avec l'accès à Internet au sein de toute entreprise, l'acte d'achat se fait par le e-procurèrent (achat par Internet) et les places de marché (ou e- market places) : lieu de rencontre des ofreurs et des acheteurs sur le net, (plus grand choix en nombre de produits et en diférences de fournisseurs, de prix, de services et ce de façon rapide et sans perte de temps en rendez-vous). Le prix se fxe par enchère de l'acheteur ou de l'ofreur. 4- Complexité de la vente industrielle Il existe diférents types de clients : 19 Les intégrateurs : il s’agit d’incorporer des matères premières dans le processus de producton. A nouveau, il faut établir une relaton durable entre fournisseurs et clients. 20 Les utlisateurs : on intègre (machines, gaz, eau, électricité, étquetage…) des éléments au système de producton et non au produit. Il faut établir une relaton durable avec le fournisseur. Ex : informatque 21 Les distributeurs : c’est un marketng à part : le Trade marketng. IV/L'analyse stratégique L'analyse stratégique doit prendre en compte la notion de filière : l'ensemble du processus de producton conduisant des matères premières au produit fnal. Il faut donc connaître : la place de l'entreprise au sein de sa flière et des autres (leader, challenger, suiveur), les fournisseurs des produits. Si une entreprise rachète d'autres concurrents, cete analyse se fera sur plusieurs flières (l'emballage, la producton). L'analyse stratégique peut être réalisée par 5 instruments diférents. 1) L'approche du Boston Consultng Group – Matrice BCG. Ce dans va être placé dans une matrice afn de le situer par rapport à la croissance du domaine d'actvité et la part de marché relatve de l'entreprise sur son marché. Les produits de l'entreprise sont alors déterminés "vache à lait", "vedetes", "dilemmes" ou "poids morts". La geston de l'entreprise sera d’avoir des produits vedetes et vache à lait tout en évitant les poids morts pas assez rentables. 2) La matrice d'Arthur D. LITTLE. Elle prend en compte la positon concurrentelle et la maturité du secteur (démarrage, croissance, maturité ou vieillissement). Elle analyse les diférents facteurs de la positon stratégique. 3) L'approche de Mac KINSEY. Matrice avec 3 intérêts (fort, moyen, faible) par axe (positon du DAS et intérêt du secteur). En croisant les axes on peut ainsi déterminer : une zone favorable à un investssement de croissance : zone NO, une zone où il faut choisir, sélectonner avant d'abandonner : zone SE, une zone à surveiller car ayant un intérêt moyen : zone NE-SO. 4) La nouvelle approche de la matrice BCG – Le BCG II. Les variables analysées sont l'efet de coût/volume et l'efet de diférenciaton par rapport aux produits concurrents. On distngue 4 types d'actvités : une actvité concentrée (l'entreprise peut se concentrer en augmentant sa taille, en achetant ses concurrents ou se spécialiser), une actvité spécialisée (c'est le cas du secteur automobile), une actvité fragmentée (l'entreprise se diférencie, fait du sur-mesure), une actvité en impasse concurrentelle (changer de méter ou faire autrement le produit). 5) L'approche de PORTER ou analyse industrielle. Il s'agit de défnir les 5 forces qui agissent sur la concurrence : la lute entre les frmes du secteur, les menaces des nouveaux arrivants sur le marché, les menaces des produits de substtuton, le pouvoir de négociaton des acheteurs, le pouvoir de négociaton des fournisseurs. Cete analyse, très proche de la réalité, détermine les stratégies génériques que peuvent appliquer les entreprises : la diférenciaton ou la dominaton du marché par les coûts. � Après ces analyses, l'entreprise devra choisir entre 3 possibilités de vecteurs de croissance : une croissance intensive (pénétraton du marché, extension du marché ou développement des produits), une uploads/Industriel/ 5345221dd8426-pdf.pdf