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Jean-Claude Corbel Management de projet Fondamentaux – Méthodes – Outils Cahier

Jean-Claude Corbel Management de projet Fondamentaux – Méthodes – Outils Cahier couleur – Manager un projet en 15 étapes Troisième édition © Groupe Eyrolles, 2003, 2006, 2012 ISBN : 978-2-212-55425-0 © Groupe Eyrolles 4 Les outils qualité TRIANGLE QCD De quoi s’agit-il ? Les critères de ﬁxation d’objectifs sont toujours de trois ordres, à savoir : • qualité : description précise de nouveaux livrables en termes de presta- tions de produits, de qualité de ces produits pour l’usage des clients ; • coût : par exemple, réduction de 30 % par rapport aux coûts antérieurs ; • délai : par exemple, étudier un produit dans un temps réduit de 30 % par rapport aux habitudes. Les trois critères de la qualité « totale » forment un triangle équilatéral : Q représente la qualité (qualité d’une prestation et sa ﬁabilité dans le temps) ; C représente le coût sous toutes ses formes : coût de conception d’un produit (appelé ticket d’entrée), coût de logistique, coût de commercialisation, prix de vente d’un produit, etc. D représente le respect des délais, délais de concep- tion comme de livraison d’un produit à un client, etc. Un équilibre est ainsi à rechercher entre ces trois paramètres. Inversement, une opposition entre ces 3 paramètres n’a pas de sens. Comme explicité dans l’ouvrage en référence, imaginons la satisfaction client repré- sentée par un vase posé sur un tabouret à 3 pieds, Q, C et D, chacun des pieds est déterminant pour éviter la rupture du vase. 68 Management de projet © Groupe Eyrolles À quoi cela sert-il ? Toute performance industrielle se mesure par ces 3 paramètres. Sous ces trois critères, il faut déﬁnir les appellations exactes les plus pertinentes pour mettre en place des indicateurs ; ces indicateurs sont indispensables pour une visibi- lité partagée des acteurs d’un projet, à condition qu’ils soient mesurables sans ambiguïté (page 168). Exemple d’une échelle de mérite ou démérite en qualité : • 200 points : résultat attendu stratégique ou, en négatif, défaut inacceptable pour le client, tel qu’une panne qui interdit l’usage du produit ; par exemple, une voiture sans freins. • 50 points : résultat attendu important ou en négatif, comme une prestation en panne mais on peut encore utiliser le produit dans son mode dégradé ; par exemple, une voiture sans climatiseur. • 10 points : résultat attendu de moyenne importance ou en négatif, s’il s’agit de la dégradation moyenne d’une prestation ; par exemple, légère lenteur dans la remontée d’une glace latérale électrique d’une voiture. • 3 points : résultat attendu de faible importance ou en négatif ; par exemple, une mauvaise tenue d’un tapis de coffre d’une voiture. Exemples d’utilisation On en donnera pour exemple l’indicateur de mérite du critère qualité en fonction des délais pour vériﬁer si les résultats obtenus arrivent bien suivant la trajectoire prévue. Figure 12 – Triangle QCD © Groupe Eyrolles Les outils qualité 69 Figure 13 – Trajectoire qualité en fonction du délai NB : Il est possible de construire ces courbes en démérite, au lieu de mérite afin de montrer la qualité d’un produit. Un graphique identique peut également être établi pour les coûts prévus par rapport aux coûts réalisés. Réalisé Prévu Délai Mérite qualité (cumul des points suivant l’échelle ci-dessus) 70 Management de projet © Groupe Eyrolles PDCA De quoi s’agit-il ? Cette démarche dite du PDCA ou roue de Deming (Américain qui a introduit la démarche qualité au Japon) est représentée par un plan incliné représen- tant le progrès, sur laquelle roule une sphère à 4 éléments : • P (plan), la prévision ; • D (do), l’action ; • C (check), la vériﬁcation ; • A (act), la pérennisation pour mieux préparer le P suivant, etc. À quoi cela sert-il ? Cet outil sert à structurer une démarche de progrès ; elle évite d’oublier des étapes essentielles comme celle de préparer avant d’agir. La préparation est en effet essentielle et très liée à la phase de vériﬁcation : on ne pourra vériﬁer que par rapport à la préparation. Le PDCA est encore la base de la méthode de résolution de problèmes détaillée page 55. Cet outil est fondamental pour maîtriser les changements dans nos organisa- tions. Trivialement, on peut dire que P = dire ce que l’on va faire, D = faire ce que l’on a dit, C = vériﬁer que l’on a bien fait ce que l’on a dit, A = on en a tiré parti. C A D P P D A C Pente représentant le progrès Figure 14 – Le PDCA © Groupe Eyrolles Les outils qualité 71 Exemple d’utilisation On pourra par exemple s’en servir pour positionner les jalons d’un projet. C’est la base d’une logique de développement d’un projet, encore appelé « scénario logique de développement du projet » (suivant le schéma ci-après, explicité page 185). La double ﬂèche entre l’amont et la commercialisation montre la nécessité d’intégrer dans les études amont la capacité à « faire du business ». C’est bien un cercle mis à plat. Au milieu, la bulle « investissements importants » indique le passage des études vers le passage industriel. P Avant-projet D Études du produit et des outillages C Vérification de la qualité du produit et du process avant de vendre le produit A Vendre le produit Études amont Commerce Études enveloppe Études détaillées Réalisation des outils Validation produit et process industriel Départ de la production « Commercialisation » Lancement du projet « on sait ce que l’on veut » Durée du projet Investissements importants Figure 15 – Relation entre PDCA et logique de développement 72 Management de projet © Groupe Eyrolles PREMIER EXEMPLE D’UTILISATION DE L’OUTIL PDCA Comment réaliser un support de communication sur un résultat stratégique obtenu ? Bien utiliser la logique en PDCA avec des phrases courtes et très concrètes. Figure 16 – Comment communiquer sur un résultat obtenu Structurer le document à projeter de la façon suivante : • Un titre : Pour préciser d’emblée le sujet traité. – Une photo ou un dessin ou une courbe, pour éviter un texte difficile à lire ou une explication longue. De plus vous éviterez ainsi de lire un texte, ce qui est toujours fastidieux. – Ce qu’il faut retenir : de manière très synthétique. Une phrase « chic et choc » bien mise en relief au bas du document. En parallèle de la construction du support à projeter, décider de ce qui sera dit oralement. L’oral est complémentaire de l’écrit. Tout doit être communi- qué dans l’ordre du PDCA sans jamais prononcer la méthode. Exemples de résultats attendus P • Donner un retour d’expérience (comment c’était avant ?) • Rappeler pourquoi ce résultat attendu est stratégique • Rappeler le contexte • • …… D • Expliquer la démarche suivie • Les difﬁcultés rencontrées • Quel est le succès obtenu ? • …… Exemples de résultats attendus C • Comment avons-nous vériﬁé la qualité des résultats ? • Quels changements avons-nous obtenu ? • À quoi cela va servir pour l’enjeu cité ? • Quelle preuve avons-nous (une courbe, un dessin, une photo, etc) ? • …… A • Comment pérenniser, généraliser le résultat à d’autres situations comparables ? • Et si c’était à refaire quelle est l’expérience acquise ? • À quoi cela peut servir pour veux qui vous écoutent ? • …… © Groupe Eyrolles Les outils qualité 73 Le P de la logique PDCA vous permettra de partir de ce qui est connu par tous en le rappelant, en donnant le contexte, le but. Le D et le C de cette logique vous permettront d’argumenter, de démontrer, de prouver. Puis le A du PDCA précisera le message à passer. Ce qu’il faut retenir. Dans certaines situations, il peut être avantageux de partir de ce que vous voulez acter et ensuite d’apporter la démonstration. Savoir communiquer sur un résultat obtenu dans un projet est déjà un projet dans le projet, et la démarche certes plus courte est néanmoins identique. Votre livrable est de convaincre votre auditoire. Sans cette obsession votre projet est en difﬁculté. 74 Management de projet © Groupe Eyrolles DEUXIÈME EXEMPLE D’UTILISATION DE L’OUTIL PDCA Comment définir les missions cohérentes de deux entités ? Contrairement aux habitudes il faut se mettre d’accord entre 2 entités pour déﬁnir l’interface relationnelle et seulement après, déﬁnir en détail les mis- sions de chacune de ces équipes. La ﬁgure 17 de la page suivante en est une illustration. Sa construction doit obligatoirement se faire avec les deux équi- pes réunies. L’idéal est de déﬁnir les rôles de l’équipe A par l’équipe B et réci- proquement et ensuite d’animer la convergence. Enﬁn ultérieurement et en cohérence avec ce travail les équipes déﬁniront leurs missions détaillées. Les managers sont souvent la cause d’équipes qui ne s’entendent pas du fait qu’ils exigent des missions à partir de leurs ambitions personnelles. L’autorita- risme de certains chefs est rarement pour ne pas dire jamais compatible avec la nécessité de réussite collective, quand bien même ils s’en défendent. Cette méthode est uploads/Industriel/ 5p-pdf.pdf