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Séquence 4 : Les outils de l'analyse stratégique Sommaire Introduction L’analys

Séquence 4 : Les outils de l'analyse stratégique Sommaire Introduction L’analyse stratégique se réfère à plusieurs champs scientifiques et notamment : - primo les techniques et les instruments mobilisés en ce qui concerne les aspects du diagnostic portant sur la formulation du contenu des stratégies relèvent principalement du marketing et de l’Economie industrielle. - secundo, les outils théoriques et méthodologiques éclairant les processus de mise en œuvre relèvent en revanche des théories des organisations et des sciences du comportement. Ces techniques, ces outils conceptuels et méthodologiques peuvent être regroupés en deux catégories, selon qu’ils s’appliquent à un domaine d’activité (stratégie de domaine) ou au portefeuille d’activité d’une entreprise dans son ensemble (stratégie d’entreprise). I - Les outils d'analyse des domaines d'activités stratégique Trois outils sont examinés dans cette première section : - le cycle de vie du produit - la droite d’expérience - le modèle PIMS Ces instruments visent à procurer aux dirigeants des points d’appui pour ranger des domaines d’activité stratégiques au regard des facteurs supposés influencer la performance. Ces outils vont structurer d’une certaine manière les jugements des décideurs et cela dans la mesure où un DAS bien classé dans la matrice sera perçu par les opérateurs comme « bon » et aura beaucoup de chance d’être « maintenu » ; a contrario, un DAS mal classé dans cette même grille aura une moins bonne image et les dirigeants seront enclins à l’abandonner à plus ou moins brève échéance. 1 - Le cycle de vie du produit Ce concept date des années 50. Emprunté au domaine du marketing, il met en relation l’évolution des ventes (ou de la demande) dans un secteur avec le temps. Le cycle de vie permet d’appliquer le concept de vieillissement en distinguant les phases qui vont de la naissance à la mort du bien ou service considéré. Ces phases sont : - introduction ou lancement ou encore émergence - la croissance - la maturité - le déclin Le taux de croissance des ventes permet d’aider à identifier les phases où se situe le produit ! - lancement, taux supérieur ou égal à 10% - croissance, tx >10% - maturité, tx inférieur à 10% - déclin, tx de croissance des ventes négatif. A chacune des 4 phases correspond un certain rythme de croissance du marché, des données concurrentielles et financières modélisées comme suit : Tableau 1 - Le concept de cycle de vie De ce schéma découle l’idée selon laquelle à chaque phase du cycle correspondent des problèmes spécifiques ; et à chacun de ces problèmes correspondent également des solutions optimales spécifiques. Cela peut naturellement conduire à des aberrations car l’univers de l’entreprise est complexe et les mécanismes gestionnaires cachés sont nombreux. En effet, l’application automatique, mécanique de solutions dictées d’avance à des problèmes stratégiques (c’est-à-dire des problèmes mal identifiés et mal structurés) peut être source de préjudices graves pour l’entreprise. On ne peut combattre efficacement u mal si les causes réelles ne sont pas identifiées au préalable. Le risque est souvent de confondre causes et symptômes. En effet, le pouvoir explicatif de cet outil est limité. Il n’explique rien d’autre que le phénomène d’apprentissage (lancement), d’engouement (croissance), de lassitude (maturité) et de vieillissement (déclin) du produit. Mais rien n’indique que les produits passent nécessairement par les 4 phases ; et dans la réalité, les formes de cycles sont nombreuses ; voir livre de Lambin, J-J. Le Marketing stratégique M.C. Graw HILL 1986. A signaler enfin, une autre limite du cycle de vie du produit : il ne prend ^pas en compte les données relatives à la technologie du secteur d’activité d’appartenance du produit considéré. Or souvent dans les monde des affaires, c’est parce qu’une technologie se banalise qu’un secteur se met à décliner ; le produit est alors appelé à être remplacé par un autre composant sur une technologie nouvelle plus performante. 2 - La courbe d'expérience A) Présentation La loi d’expérience connue et utilisée depuis le milieu des années 20 stipule que le coût unitaire de la valeur ajoutée d’un produit homogène mesuré en unités monétaires constantes) diminue d’un pourcentage fixe et prévisible chaque fois que la production cumulée double. L’effet d’expérience a été mesuré de manière empirique sur une large gamme d’industries. Le BCG (Boston Consulting Groupe) a observé que la majorité des courbes d’expériences avait une pente comprise entre 70 et 80%. Tableau 2 - Exemples de courbes d’expériences à 70% (produit A) et 80% (produit B) Cet exemple montre qu’à chaque doublement de la quantité produite (volume cumulé de production), le coût unitaire diminue de 30% pour le produit A et de 20% pour le produit B. Autrement dit, les produits A et B ont une pente d’expérience respectivement de 70 et 80%. Certains auteurs comme Hirschmann (voir La leçon de la courbe d’expérience dans la revue L’expansion, Harvard, 1977) ont recherché les causes explicatives des différences ainsi observées. Pour cet auteur, le taux d’expérience dépend moins de la nature du produit que du degré d’intervention humaine dans le processus de production. Constat qu’illustrent les données empiriques ci-après : Tableau 3 - Analyse du taux d'expérience Ce tableau montre des effets d’expérience d’autant plus élevés que le degré d’intervention humaine dans le processus de production est important. B) les sources de l’expérience De manière générale, les auteurs s’accordent à retenir en ce qui concerne les origines de l’effet d’expérience, les facteurs suivants : 1) l’apprentissage : la répétition d’une tâche développe les capacités de l’exécutant et accroît sa productivité; 2) la spécialisation du travail : un volume croissant conduit à une spécialisation et une standardisation des tâches qui permettent d’améliorer la productivité ; 3) l'amélioration de la qualité des produits et des processus : améliorations ayant entraîner une réduction des coûts. Cette amélioration peut résulter par exemple de la simplification du processus de fabrication du produit, d’un progrès dans les méthodes de traitement des matières premières qui entrent dans sa composition, ou encore dans la substitution des nouveaux composants. 4) les économies d’échelle ou effet de volume : il correspond à la réduction des coûts unitaires observés lorsque le coût de l’investissement augmente moins que proportionnellement à ses capacités. Les effets d’échelle se subdivisent en 2 catégories : - L’étalement des charges fixes sur des quantités produites plus importantes -La diminution des charges variables unitaires du fait d’un recours à de meilleurs procédés permis par la taille de la nouvelle organisation de la production et des installations. 5) le réglage organisationnel Une longue expérience (durée) dans un domaine d’activité confère à l’entreprise une grande maîtrise technologique et un savoir-faire procédural plus important ; ce qui lui assure une meilleure organisation des tâches et partant, des gains importants de productivité. 6) l’intelligence organisationnelle qui consiste à mutualiser (partager) des connaissances et à en faire usage dans des situations de gestion et de production. C) les implications du phénomène d’expérience D’après ce qui vient d’être présenté, il ressort qu’une position concurrentielle favorable correspondant à un faible niveau de coût dépend de l’accumulation de la production et d’une descente de la courbe d’expérience plus rapide que celle des concurrents. Dans ces conditions, la part de marché détenue devient un déterminant de la compétitivité et de la rentabilité d’une entreprise. En considérant que les parts de marché se distribuent en fonction des productions respectives en présence pour une activité donnée, on peut constater que la meilleure marge est obtenue par le producteur le plus important, c’est-à-dire celui qui a la plus forte part de marché. Exemple : L’entreprise A : est déficitaire car coût unitaire "supérieur" au prix de marché L’entreprise B : est bénéficiaire car coût unitaire "inférieur" au prix de marché L’entreprise C : est bénéficiaire car coût unitaire "inférieur" au prix de marché. De plus, l’entreprise C possède un avantage sur le concurrent B. Quels enseignements stratégiques peuvent être tirés par ces entreprises ? L’entreprise A, déficitaire, doit réfléchir sur la structure de ses coûts (CU > Pvk, c’est-à-dire prix de marché)L’entreprise B peut mener des stratégies de rattrapage par rapport à l’entreprise C ou racheter l’entreprise A ; L’entreprise C garde le statu quo, mais risque de laisser la liberté à B de mener des stratégies de rattrapage. Elle peut aussi pratiquer des baisses de prix pour éliminer l’entreprise A et peut-être B de manière à accroître encore sa part de marché et s’assurer une position encore plus forte. Dans cette hypothèse, les entreprises A et B (mais A est déjà déficitaire) ne peuvent que lutter pour descendre la courbe d’expérience ou quitter le secteur. D) les limites de la courbe d’expériences Plusieurs précautions doivent être observées avant de suivre les recommandations et enseignements susceptibles d’être tirés de la courbe d’expérience. En tant que modèle, elle n’a rien d’absolu et l’on peut relever entre autres les 4 limites suivantes : 1) tous les concurrents ne se situent pas nécessairement sur la même courbe d’expérience. En effet, en raison d’une spécificité organisationnelle tenant à la technologie mobilisée, certains concurrents peuvent réussir à descendre leur courbe d’expérience, en diminuant leur coût uploads/Industriel/ m1-4-sequence-4.pdf