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Management des achats et des approvisionnements Semestre 9 Pr. ERRASSAFI Mohame

Management des achats et des approvisionnements Semestre 9 Pr. ERRASSAFI Mohamed Année universitaire 2022/2023 1 Introduction : la Fonction Achat 1. Qu’est la fonction achat ? 2 Tout d’abord, le concept d’achats peut être défini comme l’ensemble des dépenses externes négociables d’une entreprise. En exclue donc les dépenses à caractère social. Sont donc exclus du champ des achats: les salaires et les charges de personnel; les impôts, taxes, cotisations et dépenses diverses du même ordre; les subventions, les dépenses de sponsoring et de mécénat. Les achats dits de production ou directs; les produits de négoce ou OEM (provenant de fabricants qualifiés d’Original Equipment Manufacturers); les prestations de sous-traitance de fabrication, les transports et prestations logistiques; les achats d’énergies et de fluides divers; les achats techniques. Introduction : la Fonction Achats 2. Classement des achats Classement des achats réalisés par une entreprise : Dans les entreprises industrielles, la part des achats se situe généralement dans une fourchette autour de 60 % du chiffre d’affaires. Elle représente donc un poste de dépenses important. Il existe bien sur certaines organisations industrielles où ce taux est nettement plus bas (par exemple: 40%), surtout lorsque le taux d’intégration» de ces entreprises est fort. L’impact des achats sur le résultat économique Introduction : la Fonction Achats 3. Impact économique des achats Remarque : dans les entreprises de services, le taux d’achats sur chiffre d’affaires est généralement plus bas et il est généralement très disparate d’un secteur économique à un autre, mais se situant le plus souvent entre 10% et 30% du chiffre d’affaires. Introduction : la Fonction Achats 3. Autres enjeux de la fonction achat Qualité et service Maîtrise des risques Contribution au développement et à l’innovation 4. Différence entre achat et approvisionnent La fonction Achats peut être définie comme la fonction responsable de l’acquisition des produits, biens et services nécessaires au fonctionnement d’une entité ou entrant dans les produits ou services que cette entité produit et vend. La fonction approvisionnements dans le domaine des entreprises industrielles ou du secteur de la distribution concerne l’exécution opérationnelle de l’achat, la fonction approvisionnements s’inscrivant fonctionnellement dans le SCM. Activités de planification et de gestion des flux physiques entre l’entreprise et ses fournisseurs, incluant les problématiques de commande ou d’appels de livraison, de gestion des stocks, de magasinage et de logistique liée au transport amont. Une dimension stratégique Une dimension tactique Partie 1 : Principaux leviers d’action 1.1. Analyser des coûts et maîtrise des budgets Compétence 1 : COMPRENDRE LES ÉVOLUTIONS DES PRIX SUR LE MARCHÉ - Comprendre la structure et le fonctionnement du marché - Prendre en considération les fluctuations des prix. Compétence 2 : ANALYSE DES COÛTS ET DE LA VALEUR - Analyse de la structure des coûts : Une analyse de la structure des coûts fournisseur permet donc d'établir des modèles de coûts précis pour chaque produit ou service et de faire du design ou du « redesign to cost ». - Analyse de la valeur: Compétence 3 : GÉRER L’AMÉLIORATION DE PRODUCTIVITÉ DES FOURNISSEURS l’acheteur prenne en compte les améliorations de performances qu’il est en droit d’attendre pour obtenir un prix adapté lors de la négociation : il faut avoir une idée sur sa « courbe d’apprentissage ». Il s’agit d’identifer, si possible avec le fournisseur, la structure de coûts directs prévisionnelle et de programmer une baisse du prix d’achat Partie 1 : Principaux leviers d’action 1.2. maîtriser les consommations et rechercher la minimisation du coût de possession Compétence 4 : LA MAITRISE DE LA CONSOMMATION Elle dépend de la maîtrise des processus de planification qui permettent d’éviter une surconsommation des articles et composants acquis Compétence 5 : LA MAITRISE DE LA MINIMISATION DU COÛT DE POSSESSION Elle peut s’opérée à quatre stades de la vie d’un achat q le coût d’achat proprement dit (et non pas seulement le prix); q le coût d’approvisionnement; q le coût d’utilisation correspondant à l’ensemble des coûts supportés pendant la durée de vie d’un achat de produit ou service; q les coûts liés à la gestion de la «fin de vie» de cet achat. Le coût correspondant à ce grand total s’appelle le coût total de possession (en anglais le TCO pour Total Cost of Ownership) Partie 1 : Principaux leviers d’action 1.3. La gestion des risques fournisseurs q À l’identification des risques de toutes natures (avec appréciation de leur probabilité d’occurrence et de leur degré de gravité selon leurs conséquences économiques directes ou autres éventuelles); q A la recherche et déploiement de tous les dispositifs d’actions de préférence préventives (ou au pire de type palliatif et d’urgence a posteriori) avec chiffrage explicite des coûts liés à ces mesures; q A la conception et le déploiement d’un reporting systématique à la direction générale sur les différents risques sous forme d’un tableau de bord pour les contrôler et pouvoir rendre compte du dispositif et des impacts (notamment économiques) Un responsable achat serait appelé appelé éventuellement par la direction par à procéder: Partie 1 : Principaux leviers d’action 1.3. La gestion des risques fournisseurs Partie 1 : Principaux leviers d’action 1.3. La gestion des risques fournisseurs Partie 2 : stratégies achat et stratégies opérationnelles associées La stratégie achats est l’étape clef de la phase amont du processus achats. Elle permet de déﬁnir et de piloter la valeur ajoutée et la contribution des achats aux résultats de l’entreprise. La stratégie achats consiste, en ligne avec la politique achats, à déterminer les objectifs spéciﬁques sur une famille d’achats puis à choisir les modes d’action et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre ces objectifs. la stratégie achats : q est spéciﬁque à chaque famille d’achats ; q doit être alignée et cohérente avec la politique générale des achats et du plan stratégique de l’entreprise ; q s’inscrit sur un horizon à moyen/long terme, en cohérence avec le plan stratégique de l’entreprise et la dynamique des marchés fournisseurs ; q intègre les engagements en matière de responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE). Partie 2 : stratégies achat et stratégies opérationnelles associées 2.1. ’analyse stratégique des familles d’achats : la matrice SWOT La matrice SWOT pose de manière synthétique les informations clefs issues de l’analyse du portefeuille, du besoin, du marché et des coûts. Elle met en évidence : q les forces (Strengths) de l’entreprise vis-à-vis du marché fournisseur, à utiliser comme un avantage compétitif ; q Les faiblesses (Weaknesses), à minimiser en interne ; q Les opportunités (Opportunities), nouvelles situations dont l’acheteur doit tirer proﬁt ; q Les Menaces (Threats) à surmonter . SYNTHÉTISER L ’ANALYSE POUR PRÉPARER LE PLAN D’ACTIONS STRATÉGIQUE A quoi sert la matrice ? q Synthétiser et communiquer les informations clefs de l’analyse stratégique d’une famille d’achats pour établir un diagnostic de la situation. q Mettre en perspective toutes les données internes (liées à l’entreprise, à la famille d’achats…) et externes (marché fournisseur, environnement…) par rapport aux enjeux achats. q Établir des objectifs réalistes et ciblés. Partie 2 : stratégies achat et stratégies opérationnelles associées 2.1. ’analyse stratégique des familles d’achats : la matrice SWOT Quand faut-il l’élaborer ? Cette analyse est utilisée en général une fois par an dans le cadre de la formulation de la stratégie achats à l’issue d’une analyse approfondie. Elle constitue un relai essentiel dans le choix des leviers retenus dans le plan stratégique FORCES consistent souvent en avantages compétitifs et attractifs sur le marché : volume d’achats important, image de l’entreprise, synergies entre acheteurs et prescripteurs… ; Faiblesses Constituent des handicaps compétitifs : façon d’exprimer le besoin, connaissance de la structure de coûts du fournisseur, fonctionnement interne… opportunités Constituent des changements externes favorables pour l’acheteur. Elles visent l’environnement élargi du marché fournisseur : nouveaux entrants, l’apparition d’une substitution moins chère, déréglementation, autres acheteurs moins attractifs… Ne mentionnez que les opportunités dont vous pouvez réellement tirer parti. Les opportunités ne sont pas des objectifs. « Faire des gains à court terme » n’est pas une opportunité, c’est un enjeu ; Menaces sont des changements défavorables pour l’acheteur : fusion de deux fournisseurs, pénurie de matières premières, renforcement des taxes Partie 2 : stratégies achat et stratégies opérationnelles associées 2.1. L’analyse stratégique des familles d’achats : la matrice de Kraljic A quoi elle peut servir ? q Identiﬁer les objectifs et les enjeux de chaque famille achats. q Déterminer les leviers spéciﬁques à chaque type d’achats. Comment ça fonctionne ? Dans le cadre de l’élaboration d’une stratégie achats, l’acheteur devra identiﬁer le niveau de risque et d’opportunité de chaque famille aﬁn d’adapter sa démarche et d’allouer les ressources nécessaires. La matrice de Kraljic est un excellent outil de diagnostic permettant une représentation des différents types d’achats qui composent le portefeuille Comment l’utiliser ? Partie 2 : stratégies achat et stratégies opérationnelles associées 2.1. L’analyse stratégique des familles d’achats : la matrice de Kraljic Collectez le montant d’achats de chaque famille du portefeuille. Grâce aux outils d’analyse des risques internes et externes, évaluez le niveau de risque de chaque famille. Positionnez chaque famille sur la matrice et identiﬁez le type uploads/Industriel/ management-des-achats-et-des-approvisionnement-enregistre-automatiquement.pdf