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1 2009-2010 Négociation et communication commerciale. Module 1 : Comportement d

1 2009-2010 Négociation et communication commerciale. Module 1 : Comportement d’achat/attitude de vente - Comportement d’achat industriel Enseignant : François Dry f.dry@mgr-artagency.com 2 Chapitre 5 Le comportement d’achat Industriel Tous les exemples de vente d’engrais aux agriculteurs, des métallurgistes qui achètent de l’acier, etc… relèvent du marketing industriel et plus précisément du marketing appliqué aux biens et services industriels. La spécificité du marketing industriel est qu’il concerne des biens et des services vendus à des clients professionnels qui les utilisent à leur tour pour la production de leurs propres biens ou services. On a donc affaire à un champ d’activités bien défini : celui de toute entreprise qui vend des produits ou des services qui ne sont pas destinés à une consommation finale mais qui sont utilisés par ses clients pour les besoins de leur propre production. La différence essentielle entre l’achat industriel et l’achat individuel ne réside pas, comme on le croit souvent, dans la plus grande rationalité économique du premier. Les différences fondamentales proviennent du fait de la complexité et la longueur du processus qui mène à l’achat mais aussi du fait que plusieurs personnes exercent de façon plus ou moins formelle leur influence sur la décision d’achat. Section 1 : Le processus d’achat industriel I – La reconnaissance d’un besoin Elle suppose qu’un membre de l’organisation perçoive un besoin qui pourrait être satisfait par l’acquisition d’un bien susceptible d’être disponible sur un marché. La définition souligne à la fois la nécessité d’une perception de besoins internes à l’organisation et la disponibilité potentielle d’une ou de plusieurs sources permettant de satisfaire le besoin perçu (fournisseurs). Le rôle du fournisseur potentiel en tant que révélateur de besoin est ainsi mis en évidence. Il est clair que contribuer à l’émergence d’un besoin place un fournisseur potentiel en excellente position pour être choisi au terme du processus d’achat. II – La détermination des spécifications et des quantités 3 C’est une phase essentiellement technique. Elle consiste à traduire le besoin précédemment identifié en des termes tels qu’ils soient clairement et totalement définis pour ceux qui auront la charge de mener des phases ultérieures susceptibles de satisfaire ce besoin. L’organisation qui achète, décrit donc précisément les caractéristiques du produit à acheter, ou mieux, les fonctions que ce produit doit remplir. Cette phase a des implications marketing importantes pour le vendeur. En effet, sa participation active à cette phase peut lui permettre de faire spécifier le produit ou le service qui va être acheté de telle sorte qu’il soit en position très favorable par rapport à ses concurrents, voire même en position de monopole. III – La recherche des fournisseurs Si les phases précédentes ne sont pas systématiques, conduites par ceux qui dans l’entreprise portent le titre d’acheteurs, la recherche du fournisseur leur incombe dans la majorité des cas. De façon plus générale, il est admis que les sources habituelles d’approvisionnement qui ont donné de bons résultats dans le passé et où les fournisseurs réputés sont sollicités en premier. D’où l’importance pour un fournisseur de se faire connaître et lorsqu’il est choisi, de donner satisfaction. IV – Analyse des propositions et choix des fournisseurs Le choix d’un ou plusieurs fournisseurs suppose une évaluation des propositions faites par chacun des fournisseurs retenus au cours de la phase précédente selon des critères propres à assurer la satisfaction des besoins reconnus. On croit souvent que l’acheteur industriel a un comportement essentiellement économique par opposition au comportement plus affectif des consommateurs. Les travaux effectués sur cette question montrent que le prix du produit ou service en tant que critère particulier ne saurait être considéré comme une caractéristique dominante dans le choix d’un bien industriel. D’où l’implication pour le fournisseur. Pour être choisi, il doit chercher à connaître les critères de choix les plus importants de l’entreprise qui achète, de façon à y répondre le mieux possible. V – L’évaluation des performances Le but est de contrôler si les besoins sont satisfaits et s’ils ne l’ont pas été, d’en déterminer les causes et d’entreprendre des actions correctives. Cette action n’est pas l’apanage de l’acheteur en titre puisque ce sont les utilisateurs des biens acquis qui sont les mieux à même d’évaluer leur niveau de satisfaction. Dans la mesure où il est particulièrement difficile de pénétrer en tant que nouveau fournisseur dans une entreprise, le fournisseur choisi a intérêt à rechercher le maintien dans les organisations clientes et donc à accorder une importance particulière à la qualité des relations post-ventes, condition de leur continuité. L’intégralité des étapes de ce processus n’est pas toujours suivie. On distingue habituellement trois grandes situations d’achat : • Le nouvel achat par lequel l’organisation qui achète n’a pas encore acquis l’expérience et se doit de suivre l’intégralité du processus décrit ; • L’achat de routine ; • L’achat reporté, sans modification, par lequel l’entreprise se contente souvent de donner des ordres de réapprovisionnement au fournisseur habituel, et de contrôler la fourniture dans laquelle l’acheteur a des habitudes qu’il souhaite remettre en question. Il cherche donc à savoir s’il peut modifier les spécifications et trouver de nouveaux fournisseurs. 4 Section 2 : Les intervenants dans le processus d’achat industriel Le processus d’achat tel qu’il vient d’être exposé n’est pas mené uniquement par les membres de la fonction chargés des achats. C’est la raison pour laquelle les modèles de comportements d’achats industriels considèrent généralement ce que Webster & Wind ont appelé « le centre d’achat » (« buy center »), c’est-à-dire l’ensemble des personnes appartenant ou non à l’entreprise et qui participent formellement ou informellement à tout ou partie du processus d’achat et exercent, de ce fait, une influence sur la décision d’achat. Pour un fournisseur, il est vital d’identifier les personnes qui interviennent dans le processus de décision, le rôle de chacun des intervenants et les motivations principales et respectives de chacun d’eux. La constitution d’un groupe d’achat peut sensiblement varier d’une situation d’achat à l’autre même si les types de rôles rencontrés existent dans la plupart des situations d’achat. Chaque type d’intervenant joue un rôle plus ou moins important selon le stade du processus d’achat. • Les utilisateurs reçoivent et utilisent les biens acquis ; • Les prescripteurs définissent la nature des biens qui seront achetés. Ils sont aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise ; • Les conseillers influencent le processus et la décision d’achat en suggérant des critères de sélection ou en communiquant des informations de nature à influencer ; • Les acheteurs sont membres de l’organisation, qui ont de façon formelle, la charge de définir les conditions d’achat et de sélectionner les fournisseurs. • Acheteur ne signifie pas forcément décideur ; • Les décideurs ont le pouvoir d’engager l’entreprise auprès d’un fournisseur ; • Les filtres contrôlent les communications entre les membres du centre d’achat et de l’environnement. 5 LES DIFFERENTS INTERVENANTS 6 Chaque type d’intervenant joue un rôle plus ou moins dominant selon la phase du processus d’achat. Le tableau suivant suggère une méthode d’analyse de ces différences en fonction des phases mentionnées précédemment. Chaque type d’intervenant joue un rôle plus ou moins dominant selon la phase du processus d’achat. Le tableau suivant 1 suggère une méthode d’analyse de ces différences en fonction des phases mentionnées précédemment. uploads/Industriel/ microsoft-word-imm-le-comportement-d-achat-industriel.pdf