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GESTION DE PRODUCTION EN FLUX POUSSE : M.R.P. (Management des Ressources de Pro

GESTION DE PRODUCTION EN FLUX POUSSE : M.R.P. (Management des Ressources de Production) Sommaire : Objectifs Historique Principe Le plan industriel et commercial  calcul des charges globales  choix de la stratégie  programme directeur de production Le calcul des besoins nets  Données techniques  nomenclatures de GP  influence d'une réimplantation  article fantôme Planification Suivi de production Conclusions Remarque : toutes les copies d'écran de GPAO sont issues du didactitiel Prélude Production 4 édité et commercialisé par le CIPE Objectifs M.R.P. n’est pas un système informatique, mais un système humain rendu possible par l’informatique. (Oliver Wight) L’organisation doit précéder l’informatisation. M.R.P. va répondre aux trois questions fondamentales de la production: * QUOI (fabriquer) ? * COMBIEN (fabriquer et acheter) ? * QUAND (fabriquer et commander) ? Objectif : « Satisfaire sans délai la demande des clients en Produisant juste à temps, juste la quantité nécessaire » Historique M.R.P.0 M.R.P. est un concept de gestion de production né aux Etats Unis en 1965 et signifiait « Material Requirements Planning », cette méthode ne représente alors qu’une méthode de calcul des besoins matières. M.R.P.1 En 1971, le système intègre une boucle fermée avec adéquation charge / capacité. M.R.P.2 En 1979, M.R.P. s’étend à d’autres fonctions de l’entreprise (commercial, finances,...) et intègre les différents horizons, il devient « Manufacturing Ressource Planning », la plupart des logiciels de GPAO sont de ce type. M.R.P.3 En 1985, M.R.P. s’associe aux techniques « juste à temps » et à la « qualité totale », son appellation devient « M.R.P. à court délai ». E.R.P. Depuis les années 90, on parle souvent d' E.R.P. (Enterprise Ressource Planning), système d'information comprenant un SGBD (système de gestion de base de données ou SGDT système de gestion des données techniques) couvrant l'ensemble de l'entreprise (Production, maintenance, qualité, CFAO, ressources humaines, commercial, finance, achats, stocks et logistique), le M.R.P. concernera dans cet environnement, le module Production. S.C.M. Les ERP forment aujourd’hui le noyau des progiciels SCM (Supply Chain Management) gérant la chaîne logistique globale. Type d’entreprises concernées M.R.P. s’applique particulièrement bien aux entreprises fabriquant des produits à nomenclatures complexes avec variantes et options possédant des composants communs, avec une demande prévisible et une fabrication discontinue de lots. C’est le cas des entreprises électroniques, mécaniques, électromécaniques, textiles... PRINCIPE Le concept M.R.P. est né de la mise en évidence par Joseph Orlicky des deux types fondamentaux de besoins. Les besoins indépendants: ils forment la frontière entre l’entreprise et le monde extérieur, ils sont principalement constitués par les commandes en produits finis et pièces de rechanges. Ils ne peuvent être que estimés ou prévus. Les besoins dépendants: ils sont générés par les besoins indépendants, ils sont le résultat du calcul par la décomposition des produits finis en sous ensembles, pièces, matières. Ce calcul des besoins dépendants est le moteur des systèmes M.R.P., ces besoins peuvent et doivent être calculés. ORGANIGRAMME M.R.P. : Retour au sommaire PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL (P.I.C.) Le Plan Industriel et Commercial (P.I.C.) consiste à faire des simulations prévisionnelles de charges à long terme, si l’entreprise peut espérer des prévisions fiables, le P.I.C. constitue un élément clé d’un progiciel de GPAO. Un calcul de charges globales permet de vérifier globalement que les besoins planifiés sont en adéquation avec la capacité de l’entreprise, étape essentielle qui permet de valider le programme directeur de production. Ce calcul se fera sur des familles de produits. Le plan industriel et commercial est en relation directe avec le plan stratégique de l’entreprise (implications au niveau finance, commercial...) Calcul des charges globales (principe) Retour au sommaire Choix de la stratégie Exemple: Entreprise Arthur Merlin L’entreprise Arthur Merlin fabrique des lave-linges, elle possède à son catalogue 12 modèles : bas de gamme: J10 gamme moyenne K21 haut de gamme L10 J15 K33 L22 J33 K45 L34 J44 K58 L69 Les directions générale, commerciale, marketing, financière et technique se réunissent tous les mois afin d’établir des prévisions à long terme afin de déterminer une stratégie globale, qui permettra d’en déduire une stratégie industrielle (stock, recrutement, investissement …). Pour établir ces prévisions, il est décidé de regrouper les 12 modèles en «familles », il est donc créé des articles agrégés afin de faciliter l’analyse. On décide de créer 3 articles agrégés : Jxy (représentatif des modèles bas de gamme), Kxy (représentatif des modèles moyen de gamme) et Lxy (représentatif des modèles haut de gamme). Nous allons restreindre notre étude à Kxy, la répartition des ventes se fait typiquement de la manière suivante : 22% de K21, 28% de K33, 10 % de K45 et 40% de K58. Cette répartition permet de construire la nomenclature de planification : Prévisions agrégés de la famille Kxy: Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Sept. Octobre Nov. Déc. Prévis. 14950 11000 13400 11800 15500 9200 11300 16500 18900 16800 15850 15600 Retour au sommaire Différentes stratégies envisagées Stratégie 1: Production = Capacité actuelle en utilisant un personnel de base correspondant à la fabrication du mois de plus faible demande. Stratégie 2: Production = demande (0 stock) en utilisant un personnel de base (correspondant à la demande la moins forte) et en complétant avec des intérimaires. Stratégie 3: Production = demande (0 stock) en utilisant un personnel constant (base + CDD) et en compensant par des heures supplémentaires ou des heures chômées. Stratégie 4: Lissage de la Production en utilisant un personnel constant (base + CDD) et en régulant par les stocks. La stratégie 4 paraissant la plus cohérente au niveau « humain » et de la qualité, nous allons déterminer le nombre d'opérateurs "moyen" nécessaire et déterminer leur production pendant chacun des mois en prenant en compte le nombre de jours ouvrables, l'entreprise a calculé que pour satisfaire la demande annuelle, les opérateurs devaient produire 712 lave linges par jour ouvrable, ce qui donne le PIC suivant : D’ou le Plan Industriel et commercial choisi: Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Prévision 14950 11000 13400 11800 15500 9200 11300 16500 18900 16800 15850 15600 nb jours ouvrables 21 20 22 21 18 23 14 18 20 23 21 19 Production 14952 14240 15664 14952 12816 163769968 12816 14240 16376 14952 13528 On peut constater que les stocks atteignent un niveau considérable (13150 en juin), ce qui peut inquiéter un stratège ! D’autres PIC étaient envisageables en fonction de la stratégie choisie : Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept. Octobre Nov. Déc. Prévis. 14950 11000 13400 11800 15500 9200 11300 16500 18900 16800 15850 15600 Prod.1 8400 8000 8800 8400 7200 9200 5600 7200 8000 9200 8400 7600 Prod.2 14952 14240 15664 14952 12816 16376 9968 12816 14240 16376 14952 13528 Prod.3 1495 0 1100 0 1340 0 1180 0 1550 0 9200 1130 0 1650 0 1890 0 1680 0 1585 0 1560 0 Le PIC «prod.1» représente le cas où l’entreprise utilise son potentiel d'opérateurs (révision du PIC à la baisse). (Stratégie 1). Le PIC «prod.2» représente le cas où l’entreprise décide de travailler à effectif constant et régulation des fluctuations par les stocks). (Stratégie 4). Le PIC «prod.3» représente le cas où l’entreprise décide de travailler sans stock en régulant avec intérim, H.Sup, H.Chômées. (Stratégies 2 et 3). Calcul détaillé des différentes stratégies Retour au sommaire L’étape suivante consiste à élaborer le Programme Directeur de Production (changement d’horizon :passage du PIC (long terme) au PDP (moyen terme)). Il s’agit de « désagréger » le PIC en produits spécifiques afin de déterminer les programmes directeurs de production (PDP) (appelée encore boucle PIC-PDP), cette désagrégation se fait grâce à la nomenclature de planification de l'article "famille" Kxy PIC mois de janvier: 14952 lave linges de la famille Kxy Nomenclature de planification: PDP: 14952 Kxy à produire donc : K21 14952*0.22 3289 K33 14952*0.28 4187 K45 14952*0.1 1495 K58 14952*0.4 5981 Ce qui peut se répartir de la manière suivante par semaine : Références appareils Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Total K21 822 822 822 823 3289 K33 1047 1046 1047 1047 4187 K45 373 374 374 374 1495 K58 1495 1496 1495 1495 5981 Total 3737 3738 3738 3739 14952 Remarque importante : Une entreprise ne sachant pas faire de prévisions à long terme n’utilisera évidemment pas ce module PIC, le Programme Directeur de Production sera alors constitué directement des commandes reçues (gestion à la commande). Des solutions mixtes existent (prévisions à moyen terme et commandes). Retour au sommaire CALCUL DES BESOINS NETS C’est le cœur des systèmes M.R.P., ce calcul permettra de ne relancer que la quantité nécessaire pour respecter le PDP, il doit être fait niveau par niveau dans la nomenclature, ce qui explique qu’on l’appelle souvent « éclatement des nomenclatures ». Ce calcul nécessite l’exploitation de la base de données techniques dont la « justesse » est indispensable. Données techniques Articles On appelle Article tout produit pris en compte individuellement par le système de gestion, c’est un produit stocké à une phase au moins du procédé de fabrication. Chaque article est identifié par sa uploads/Industriel/ mrp.pdf