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Méthodes de Résolution de Problèmes.doc Page 1 sur 11 31/01/2004 Document S.CON

Méthodes de Résolution de Problèmes.doc Page 1 sur 11 31/01/2004 Document S.CONSULTANTS soumis à la législation en vigueur sur les droits de propriété intellectuelle et industrielle.Sa reproduction et sa communication sont interdites sans l'autorisation écrite de S.CONSULTANTS Choix des Méthodes de résolution de problèmes entre variabilité des processus et déviations brutales Jean-Paul SOURIS Master Black Belt 6 Sigma Instructeur MAXER S.Consultants www.jpsconsultants.com contact@jpsconsultants.com Les méthodes de résolution de problèmes sont nombreuses, mais souvent leur utilisation est mal adaptée aux besoins et ne résout en fait aucun problème, sauf évidemment ceux qui sont proches du bon sens et ne font références qu’à une seule cause première. Mais dès que des causes concomitantes ou multiples expliquent les symptômes constatés, elles montrent vite leurs limites pour la résolution des problèmes chroniques de qualité. 1 1 1 O O Où ù ù s s so o on n nt t t l l le e es s s p p pr r ro o ob b bl l lè è èm m me e es s s ? ? ? Les activités qui nécessitent l’application des méthodes de résolution de problèmes dans les entreprises se trouvent principalement au stade de la conception des produits, dans leur fabrication, leur logistique, et dans tous les processus transactionnels supports (Ressources Humaines, Achats, etc.), sans oublier le Management. Elles sont utilisées principalement pour résoudre des problèmes dans les domaines suivants : 1. non qualité des produits (non-conformité par rapport aux spécifications) 2. manque de disponibilité des équipements (pannes) 3. non-régularité de réalisation des processus transactionnels (processus supports et de management) Elles viennent pour le premier cas des démarches Qualité avec des indicateurs comme les PPM1, pour le second des démarches de FMDS (Fiabilité, Maintenabilité, Disponibilité, Sécurité) avec des indicateurs comme le TRS2, le MTBF3 et le MTTR4, pour le troisième des indicateurs de délais, durées, non-conformité et se mesurent avec leur RTY5. Nota 1 : La démarche 6 Sigma, par l’apport de la culture statistique qu’elle apporte montre qu’une moyenne calculée, comme les MTBF ou MTTR, ne veut pas dire grand-chose sans connaître la distribution (caractérisé par son Sigma) 1 Partie Par Million (Nombre de Défauts/Nombre d’unités produites*106) 2 Taux de Rendement Synthétique 3 Moyenne des Temps de Bon Fonctionnement (entre deux défaillances) 4 Moyenne des Temps Totaux de Réparation 5 Rolled Throughput Yield (Rendement qualité, bon du premier coup) Méthodes de Résolution de Problèmes.doc Page 2 sur 11 31/01/2004 Document S.CONSULTANTS soumis à la législation en vigueur sur les droits de propriété intellectuelle et industrielle.Sa reproduction et sa communication sont interdites sans l'autorisation écrite de S.CONSULTANTS Les Docteurs Edwards Deming et Joseph M. Juran , deux des trois gourous américain de la qualité (le troisième étant Dorian Shainin) ont depuis longtemps mis en évidence que 85% des problèmes sont dus au management, alors que 15% seulement proviennent d’erreurs des opérateurs. Ces activités de management concernent les décisions sur la conception des produits et les choix d’investissement, mais également sur la nécessaire collaboration de tous les acteurs au stade de la conception. Cela est de plus en plus vrai avec le développement des automatisations et robotisation des équipements industriels. La caractérisation des problèmes passe par l’identification de l’origine des causes. Elles sont soit d’origine communes ou spéciales. Une seule méthode ne permet pas de résoudre tous les problèmes, il faut donc bien choisir sa méthode sous crainte de ne jamais trouver la ou les causes premières. Les causes communes proviennent de la variation naturelle des processus (les variables Xi), elles se répartissent autour de la moyenne, mais peuvent dévier régulièrement en montée ou descente entre les limites des cartes de contrôle calculées à + ou – 3 Sigma selon les règles de constitution des cartes de contrôle X barre, R ou I, MR. Les causes spéciales, proviennent d’un évènement passager, accidentel qu’il n’est pas possible de prévoir. Il répond généralement aux lois de la logique des flux. • Loi 1 : Un processus (ou procédé) est défaillant s’il en sort un flux défaillant alors que les flux entrants sont bons • Loi 2 : Quand un flux défaillant est constaté, il faut rechercher la panne en amont, jamais en aval • Loi 3 : Lorsque tous les flux sortants d’un processus (ou procédé) sont bons, le processus (ou procédé) est bon • Loi 4 : Quand un flux sortant d’un processus (ou procédé) est bon, ses flux entrants correspondants sont bons • Loi 5 : Quand un flux sortant ne peut pas être produit par le processus (ou procédé), c’est un des flux entrants correspondants qui est défaillant. Elles peuvent provenir de changements de matières premières, d’opérateurs, de conditions d’environnement, de changement de consommables, de modes de fonctionnement, soit en fait de nombreux « antécédents ». Les flux peuvent être de toutes natures (mécanique par les liens de fixation, électrique, pneumatique, hydraulique, etc.) Méthodes de Résolution de Problèmes.doc Page 3 sur 11 31/01/2004 Document S.CONSULTANTS soumis à la législation en vigueur sur les droits de propriété intellectuelle et industrielle.Sa reproduction et sa communication sont interdites sans l'autorisation écrite de S.CONSULTANTS Figure 1 : Typologie des variations Variation dues aux causes communes du processus (actions : analyse de variabilité) Variations brutales dues à des causes spéciales (actions : Dépannage) Variation Norme 2 2 2 Q Q Qu u ue e el l ll l le e es s s s s so o on n nt t t l l le e es s s m m mé é ét t th h ho o od d de e es s s ? ? ? Les méthodes se répartissent globalement en plusieurs catégories (non exhaustif) : • Les Méthodes Générales applicables dans tous les domaines : o Les sept outils de travail de groupe o Les sept nouveaux outils pour les Managers o Le Hoshin Kanri (utilisation efficace du cycle PDCA) o TANAGRA o KJ o …… • Celles provenant des outils de la Qualité et de la Mesure ; o Les sept outils de la Qualité o La MSP6 ou SPC7 o Gage R&R o ….. • Celles plus scientifiques faisant appel aux statistiques descriptives et fondamentales, comme : o SHAININ 6 Maîtrise Statistique des Procédés 7 Statistique Process Contrôle Méthodes de Résolution de Problèmes.doc Page 4 sur 11 31/01/2004 Document S.CONSULTANTS soumis à la législation en vigueur sur les droits de propriété intellectuelle et industrielle.Sa reproduction et sa communication sont interdites sans l'autorisation écrite de S.CONSULTANTS o 6 Sigma o …… • Celles plus orientées sur la recherche des déviations brutales utilisées en recherche de pannes sur les installations ou sur des constats de non-qualité des produits fabriqués comme : o ATS de Kepner &Tregoe o MAXER du Groupe Lausanne o Méthode PM (Relation entre le phénomène Physique constaté et les causes provenant des 5M, cette méthode faisait partie à l’origine des outils de la TPM8 comme les 5S) Chaque entreprise a plus ou moins utilisé les méthodes en les « présentant » sous une couverture attractive, comme le programme 8-D de Ford, 4x4, QUINTET d’EDF, PDCA, 5x5, mais sans amener d’autres outils particuliers, comme la fait la démarche 6 Sigma déjà en œuvre depuis 20 ans avec les succès que l’on connaît aux Etats-Unis et désormais dans le monde entier. (en particulier le schéma de pensée sur le rôle des questions) 3 3 3 L L Le e es s s c c ch h ho o oi i ix x x d d de e es s s m m mé é ét t th h ho o od d de e es s s En grande majorité, les méthodes traditionnelles n’expliquent pas la variation des processus, car quantifier la variation n’a aucun effet sur sa variation propre. Dans le cadre de la maîtrise des processus dans le domaine du manufacturing, deux familles de méthodes peuvent régler l’ensemble des problèmes qui sont matérialisées par les cartes de contrôles, la première est représentée par la démarche 6 Sigma, largement décrite dans les précédents numéros de la revue, la seconde par la méthode MAXER qui permet de trouver la cause d’une déviation par rapport à ses spécifications (la Norme). La méthode MAXER est plus complexe que l’AMDEC, car elle nécessite une formation plus approfondie sur les chaînes causales, mais elle est très complémentaire. Seules des harmonisations de vocabulaire pourraîent être envisagées car l’AMDEC fait référence au Mode de Défaillance, qui dans MAXER n’est qu’une étape de cause. 8 Total Productive Maintenance Méthodes de Résolution de Problèmes.doc Page 5 sur 11 31/01/2004 Document S.CONSULTANTS soumis à la législation en vigueur sur les droits de propriété intellectuelle et industrielle.Sa reproduction et sa communication sont interdites sans l'autorisation écrite de S.CONSULTANTS La recherche des Cause Spéciales (déviations brutales) et de l’élimination des causes premières doit faire l’objet d’une démarche en trois étapes : • la recherche de la cause expliquant le défaut par le « dépannage » sur un équipement ou une déviation qualité des produits fabriqués (une action corrective, remplaçant à l’identique ne pourra que générer une panne répétitive, uploads/Industriel/ pdf 3 .pdf