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1 Qualité logiciel 2 PLAN Pourquoi la qualité Modéles : exemple CMMI Outils

1 Qualité logiciel 2 PLAN Pourquoi la qualité Modéles : exemple CMMI Outils pour la qualité logiciel Etude de cas : retour d’expérience 3 Pourquoi la qualité Génie logiciel : Méthodes + techniques + Outils Crise du logiciel : Maintenance : part importante dans le budget Statistiques : 67% du coût total est consacré à la maintenance Dont : 48% est consacré à corriger des défauts 60% des défauts correspond à des erreurs de conception et de spécification 4 Pourquoi la qualité Réponses possibles : Maîtriser les processus de développement : cycles de développement Dev de méthodes structurés et outils CASE Moteurs de qualité 5 Moteur de qualité Les objectifs de qualité : Adéquation aux besoins Efficacité temps/espace Fiabilité Sécurité, Intégrité Testabilité, Traçabilité Adaptabilité, Maintenabilité, Convivialité (interface, aide et documentation) Pérennité (facilité de la maintenance) 6 Moteur de qualité Assurance qualité : L'organisation du processus : découper le processus pour le maîtriser Les ressources humaines : les équipes doivent être motivées pour mettre en place des procédures qualité L'utilisation de techniques, méthodes, outils Les considérations managériales, politiques et économiques : considérer le retour sur investissement de la mise en place de procédures qualité par une analyse coûts/bénéfices. 7 Moteur de qualité Organiser le processus : Cycles de vie, responsabiltés, rôles Recommandations pour l'assurance qualité, il faut définir Qui fait, Qui approuve, Qui vérifie, Qui valide, Qui est consulté. 8 Moteur de qualité Gestion des ressources : gestion de projet, gestion des configurations Savoir évaluer coûts et délais Définir et ordonnancer les tâches, planifier la réalisation, l'intégration, la validation… Etablir un système de contrôle pour tous les produits intermédiaires du cycle de vie, dans le but de détecter le plus tôt possible: défauts, erreurs, omissions, ambiguïtés, incohérences, hypothèses incorrectes, …. Organiser la formation sur les méthodes, les outils , les nouvelles technologies Motiver les équipes, anticiper les problèmes, ne pas brider la créativité, détecter la résistance au changement 9 Moteur de qualité La gestion de configurations contrôler l'ensemble des données constituant le système: documents sources jeux de tests plans d'intégration…. assurer la cohérence des divers composants construire/reconstruire un système 10 Moteur de qualité L'assurance qualité passe par des contrôles réguliers et inclut la validation permet de répondre à la question "sommes nous en train de faire le bon produit ? " la vérification répond à la question "est ce que nous faisons le produit correctement ?" 11 Moteur de qualité Manuel qualité décrit les procédures définies par une entreprise ou une organisation pour atteindre ses objectifs de qualité. Il répertorie les méthodes et procédures à utiliser pour: Gestion de projets Réalisation, Vérification, Validation, Evaluation de la Qualité (Mesures). en s'appuyant sur: Rédaction de standards, normes (ISO, DOD..) , conventions, guides, Expérience acquise des projets, pour améliorer le processus 12 Moteur de qualité Plan qualité définit, pour un projet donné, en accord avec le manuel qualité de l'entreprise, les méthodes techniques et outils permettant d'atteindre les objectifs de qualité pour un coût donné. Le plan qualité fait partie des éléments contractuels liant un client et son fournisseur de logiciels. Il est établi lors de la phase de planification. 13 Normes qualité Les procédures qualité s'appuient sur la rédaction de normes et de standards, exemple : la norme DOD 2167 A pour les applications militaires , la norme ISO 9001 la certification est payante et valable 3 ans. La grille CMM n’est pas une norme 14 Normes ISO : International Standardization Organization ISO 9000 ensemble de recommandations et standards pour la garantie de la qualité dans les relations clients- fournisseurs (pas spécialement logiciel) ISO 9000-1 recommandations pour l’utilisation de ces standards ISO 9001 : le standard à utiliser pour la fourniture de logiciels, la référence en matière de certification pour le logiciel ISO 9003 : guide pour l’utilisation des standards ISO 9001 pour la fourniture de logiciels 15 Historique : CMMI Le DOD ( Département Of Défense ) effectuant une étude sur les dépenses de sous-traitance informatique < 5% des projets se terminent à temps Création du SEI « Software Engineering Institue » qui fut gérer par l’université de Pittsburgh. EN 1984, une équipe s’attaque au problème de la crise du logiciel 16 CMM : Le Capability Maturity Model La grille de maturité du Software Engeering Institute de Carnegie mellon University (SEI) Aujourd’hui appelée Capability Maturity Model Développé pour compte du DOD ce modèle a été largement adopté dans le civil. Le SEI est encore aujourd’hui largement soutenu par le DOD. Le principal intérêt que ses promoteurs et ses adeptes voient au modèle CMM est son élaboration en vue d’une utilisation dans un contexte de développement logiciel et non pas, comme c’est le cas pour ISO 9000, une adaptation d’une norme multi-domaines au cas particulier du génie logiciel. Avec le CMM les utilisateurs peuvent se positionner dans une grille sur laquelle ils pourront évoluer et progresser, ce qui n’est pas prévu dans la norme ISO 9000. Software Acquisition (SA-CMM), Systems Engineering (SE-CMM), Integrated Product Development (IPD-CMM) 198 7 199 1 199 5 199 7 200 0 200 2 Première publication du CMM SW-CMM v1.0 SW-CMM v1.1 1993 lancement de l'initiative CMMI CMMI SE/SW Version 1.0 CMMI SE/SW/IPPD/SS Version 1.1 HISTORIQUE DU CMMI IMPACTS SUR LES DELAIS Réduction de 50 % des délais de livraison Boeing, Australia CMMI Augmentation approximative de 50 % à 95 % de respect des jalons General Motors CMMI Diminution de 50 à moins de 10 des jours de retard General Motors CMMI 30 % d’augmentation de productivité en logiciel Lockheed Martin M&DS CMMI 10 % d’amélioration dans les défauts résiduels entraînant une diminution de reprise des travaux (« rework ») Bosch Gasoline Systems SW-CMM 15 % d’amélioration en livraison interne à temps Bosch Gasoline Systems SW-CMM 33 % de réduction pour réparer une erreur Boeing, Australia CMMI 20 % de réduction par unité de logiciel Lockheed Martin M&DS CMMI 15 % de réduction pour trouver et réparer une erreur Lockheed Martin M&DS CMMI UN MODELE DEUX REPRESENTATIONS 22 CMMI : définitions CMMI est un modèle dédié à l’industrie du logiciel Le modèle proposé permet de s’adapter aux différentes organisations et typologies de projets CMMI est un processus itératif qui vise à s’améliorer en permanence et ne pas se satisfaire de l’existant Améliore la capacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs de coût, de délai, de fonctionnalités et de qualité des produits Un engagement de satisfaction pour le client final CMMI garantit que tout a été fait pour répondre aux exigences (implicites et explicites) des utilisateurs Une forte fiabilité sur les applications informatiques développées La recette permet de se concentrer sur le métier et non l’implémentation 23 CMMI : définitions CMMI n’impose : Aucune méthode de développement Aucun outil Aucune technique Aucune technologie CMMI bonnes pratiques pour : Livrer un produit à temps Dans les budgets À la satisfaction du client Rentabilité intéressante pour le développeur 24 CMMI : la représentation étagée 5 niveaux de maturité organisationnelle Comportement organisationnel différent à chaque niveau Collection de domaines de processus pour satisfaire chaque niveau Façon simple d’exprimer le but à atteindre Niveau Performance prévue Temps/$/Qualité/... Temps/$/Qualité/... Temps/$/Qualité/... Temps/$/Qualité/... Gestion des spécifications, processus du projet planifiés, exécutés, mesurés, et contrôlés même en période de stress. Le processus d’un projet est une version adaptée du processus standard de l’organisation. Le processes est géré de manière quantitative (vs. qualitative) et prédictible. Le processus est modifié pour atteindre des objectifs de performance, tout en maintenant une maîtrise statistique du processus. Focus Tendance à sous-estimer, abandon des processus en temps de crise, et incapable de reproduire des succès passés. 1 Temps/$/Qualité/... initial discipliné personnalisé quantitative Optimisation Représentation étagée EVOLUTION DE LA PERFORMANCE Pas de processus stable Indiscipline Gestion par crise Pas de prévision Dépassements multiples Out In NIVEAU 1 : INITIAL Processus documenté Discipline Réutilisation possible Prévisibilité et fiabilité Suivi et contrôle ~ In Out NIVEAU 2 : DISCIPLINE En plus de tous les avantages du niveau 2 ... Capitalisation des leçons apprises Processus standardisé Risque de dérive considérablement diminué ~ ~ ~ In Out NIVEAU 3 : PERSONNALISE En plus de tous les avantages du niveau 3 ... Objectifs quantitatifs Correction systématique lors de dépassement des objectifs ~ ~ ~ ~ ~ ~ In Out NIVEAU 4 : GESTION QUANTITATIVE En plus de tous les avantages du niveau 4 ... Prévention au lieu de correction des erreurs Processus toujours en amélioration ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ In Out NIVEAU 5 : EN OPTIMISATION Les domaines de processus selon la représentation étagée 2 5 4 3 Innovation et déploiement organisationnels Analyse causale et résolution Performance du processus organisationnel Gestion de projet quantitative Développement des exigences Solution technique / Intégration produit Vérification / Validation Focalisation sur le processus organisationnel Définition du processus organisationnel Formation organisationnelle Gestion de projet intégrée dans un contexte IPPD Gestion du risque Équipe intégrée Gestion de fournisseur intégrée Analyse et prise de décision Environnement organisationnel en vue de l’intégration Gestion des exigences Planification de projet Suivi et contrôle de projet Gestion des ententes avec les fournisseurs Mesure et analyse Assurance qualité uploads/Industriel/ qualite-et-cmmi-1.pdf