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Rapport sur le chapitre 2 : Concept de la gestion logistique intégrée Section 1

Rapport sur le chapitre 2 : Concept de la gestion logistique intégrée Section 1 : Comparaison d'un projet de gestion logistique intégrée avec un projet ERP Section 2 : mise en œuvre du mix logistique Section 3 : audit marketing et logistique Section 4 : principales possibilités d’arbitrage Section 1 : Comparaison d'un projet de gestion logistique intégrée avec un projet ERP La logistique intégrée peut être définie comme un modèle organisationnel et de gestion de la chaine logistique selon lequel les services, les processus, les ressources et les flux sont coordonnés pour fonctionner dans la même direction. Son objectif est l’integration de partenaires externes à l’entreprise (fournisseurs, prestataires, administrations…).cependant, un projet ERP est un système d’information que les entreprises utilisent pour gérer leurs activités quotidiennes telles que la comptabilité, les achats, la gestion de projets, ainsi que les operations de supply chain, il offre l’avantage de piloter et d’améliorer les performances d’une entreprise à partir d’une source d’information unique. On peut considérer que l’ERP parmi les solutions technologiques de la gestion logistique intégrée. Section 2 : mise en œuvre du mix logistique L’approche logistique intégrée se fixe comme objectif de minimiser le coût logistique total de l'ensemble des activités logistiques pour un niveau de service choisi. Le coût logistique total est la somme des coûts de transport, entreposage, processus de commande, coût intrinsèque du stock et de production. Le niveau de service clientèle Le coût associé à divers niveaux de service clientèle alternatifs est le coût de ventes manquées: la valeur actuelle de toutes les rentrées financières perdues lorsqu'un client est mécontent d'une indisponibilité, délai de livraison trop long ou autres défaillances en termes de service. Les coûts de transport Ils doivent être identifiés par segments: transport interne, transport externe, par fournisseur, par client, par mode de transport, par prestataire de services, par produit et par réseau de distribution. Ce doit être analysé pour permettre de déterminer les incréments de coût associés au changement dans le système logistique. Si les coûts de transport ne sont pas disponibles, l'entreprise peut les déterminer en prenant quelques exemples de flux de produits et en examinant la comptabilité des frets associés. Les coûts d'entreposage Ils dépendent directement du nombre et de la taille des sites d'entreposage. On constate souvent dans la littérature une confusion au sujet de ces coûts: beaucoup d'auteurs ont inclue les coûts d'entreposage dans le coût intrinsèque des stocks. Cette conception est erronée car l'essentiel des coûts d'entreposage n'augmente pas avec le niveau des stocks mais bien avec le nombre d'entrepôts C'est plutôt le nombre d'entrepôts de tailles variées qui a un impact sur les niveaux de stock. Si les sites sont détenus en propriété ou en location-finance ment, les coûts sont fixes et indépendants du niveau de stock. La quantité de marchandises passant à travers l'entrepôt (throughput) pour être acheminées vers la distribution est un élément déterminant du coût de location d'un entrepôt. Ce coût de volume (throughput cost) est le coût exprimé en termes de flux quantitatif et constitue la charge imputée au locataire par un loueur public ou prive d’entrepôts. Les coûts de traitement des commandes Ils comprennent les coûts de transmission des commandes, de réception, traitement, manutention, communications internes et externes. En calculant le coût du processus de commande, on ne considère généralement que les coûts susceptibles de changer avec le niveau de service clientèle et les autres conditions de la décision. Les coûts intrinsèques des stocks Ce concept de coût intrinsèque des stocks est très difficile à déterminer car il comprend quatre catégories d'éléments. Les coûts de production définis par lots Il s'agit des coûts de production ou d’approvisionnement susceptible de changer suivant le niveau de service clientèle requis ou tout autre élément du système logis tique. Il comprend pour chaque lot de production les composantes suivantes: -coût de préparation et de mise en route de la production: temps de mise en route, inspection, déchet associé au début de production (setup scrap), inefficience du début des opérations; - capacité perdue suite à un changement de production; - les frais de manutention, ordonnancement et d'expédition des lots de production. Section 3 : audit marketing et logistique L'objectif de l'audit marketing et logistique est d'identifier les forces et faiblesses de la situation présente, d'anticiper les opportunités du marché et de réévaluer les objectifs et plans généraux de l'entreprise. Un audit doit comprendre aussi bien une évaluation externe qu'interne des opérations. L’audit externe visera à comprendre trois elements importants du marché Le niveau de service clientèle requis par les clients est mesuré par :  Rupture de stock  Cycle de commande  Capacité informationnelle  Précision des systèmes Les exigences du marché sont mesurées par :  Qualité et gamme de produits offerts  Politique de prix et de promotion  Segments de marché  Elasticité de la demande Pour la concurrence, il est impératif de disposer d’informations sur :  Les niveaux de service clientèle offerts par les concurrents  Les forces et faiblesses de l’entreprise, les opportunités et menaces des concurrents et des clients  Leur politique de distribution et de commercialisation L’audit interne des operations logistiques Il comprend les six elements du cout logistique total pour lesquels des mesures de performances opérationnelles saisies peuvent être comparées à celles réellement désirées par les clients et offertes par la concurrence. Section 4 : principales possibilités d’arbitrage Arbitrage en termes de service clientèle Cycle de commande et niveau de stock Cette relation qui implique qu'une entreprise doit réduire son cycle de commande pour améliorer son service clientèle. Plus elle réduit son cycle de commande, plus elle réduit son stock. Le premier arbitrage est bien celui d'augmenter le service clientèle en réduisant le 3 cycle de commande et le stock. Substitution La possibilité de substituer la vente d'un produit à un autre, la substituabilité (substituability), permet d'augmenter le service clientèle: plus le niveau de service clientèle pourra être élevé. Arbitrage coût intrinsèque des stocks et processus de commande La taille croissante des commandes influence le coût du processus de commande à la baisse et le coût intrinsèque des stocks à la hausse. Arbitrage coût intrinsèque des stocks et service clientèle Plus le niveau de stock augmente, plus le service clientèle augmente . Relation coûts logistiques / valeur monétaire des stocks Plus la valeur d’un produit augmente, plus les coûts intrinsèques des stocks et frais d’entreposage, transport et emballage augmentent. Relation coûts logistiques / poids spécifique Le transport et l’entreposage sont pareillement influences par le poids spécifique du produit : plus ce poids est élève, plus il sera facile d’entreposer dans un dépôt ou un camion. uploads/Industriel/ rapport-d-x27-ouvrage.pdf