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03/04/2018 Le vrai rôle des qualiticiens : faire faire 2 « Je t’accompagne » 

03/04/2018 Le vrai rôle des qualiticiens : faire faire 2 « Je t’accompagne »  2.1 « Tu choisis : présent ou futur ? » Les responsables qualité aimeraient bien occuper des fonctions de direction. C’est normal et ils le méritent. Cependant, il faut se souvenir qu’un directeur vit dans le futur. Il a des visions, il échafaude des stratégies, il conduit, guide, favorise, prévoit, précède, pilote, devine, entraîne, anticipe, alerte, défend, exalte, assiste, instruit, aide, conseille, incite, pousse, accompagne, gouverne, réglemente, réconforte, supporte, emmène, épaule, motive, suscite, secourt, provoque, excite, anime, encourage, transporte, encourage, bref, il ne travaille pas tout seul dans son coin et surtout, il fait travailler les autres. Le premier principe à adopter et à mettre en œuvre pour passer de la fonction de responsable qualité à celle de directeur du changement permanent et de l’intelligence des organisations (avouez que cela ferait bien sur votre carte de visite, il faudra d’ailleurs l’agrandir un peu) est le refus de faire de l’opérationnel. Le responsable qualité n’est pas un homme de terrain. Entendons-nous bien. Je n’affirme pas qu’il est un doux rêveur ou un utopiste évanescent. Le responsable qualité mettra, comme on dit, la main à la pâte en accompagnant des ouailles lors de l’apprentissage de méthodes et de techniques nouvelles. Il n’est absolument pas possible de cumuler des fonctions qui agissent à la fois sur le présent et sur le futur. Les activités opérationnelles sont chronophages et prennent toujours le pas sur les activités de réflexion ou de formation. C’est ainsi. Nous sommes tous dépendants de l’urgent au détriment de l’important, de l’aujourd’hui au détriment du demain, du présent au détriment du futur. Si le responsable qualité souhaite se consacrer au changement, c’est-à-dire principalement à l’accompagnement des autres au changement, il doit être disponible. C’est difficile, me dites-vous. Votre patron n’aime pas vous voir assis à votre bureau en train de réfléchir. Il pense que vous êtes plus utile et plus rentable lorsqu’il vous voit consulter des dossiers ou tripoter des pièces défectueuses. Dans ce cas, changez de patron, vous n’arriverez à rien avec celui-là ! Bon, je plaisante (un peu). Essayez d’abord de le convaincre. C’est votre première mission (si cela est nécessaire, bien entendu). Parce que des patrons convaincus que leur organisation doit évoluer (et le plus rapidement possible) sous peine de mort, il y en a beaucoup. Peut-être que le vôtre attend le déclic qui lui fera prendre conscience que demain ne sera plus comme aujourd’hui et que, en conséquence, il faut s’en occuper (de demain). Le premier principe est donc le suivant : je ne mets plus les mains dans le cambouis sauf pour montrer, apprendre ou accompagner.  2.2 « Tu as compris ? » L’activité principale du responsable qualité (on va oublier ce vilain mot, si vous en êtes d’accord ; désormais nous l’appellerons « directeur du changement ») est la formation. Il a commencé par celle de son patron, en le convainquant de lui laisser du temps pour changer les pratiques et les mentalités. Il poursuivra par ses collègues de travail. Si l’on pouvait estimer la part de temps qu’un directeur du changement doit consacrer à la formation, cette part serait certainement au-delà de 50 %. Bien entendu, il est un peu idiot de donner un chiffre car tout dépend de la taille de l’organisation dont il s’occupe et de la nécessité ou de la rapidité du changement. Mais il est important de savoir que cette part est certainement la plus importante de sa disponibilité. Il participe à la formation, mais il ne paie pas forcément toujours de sa personne. Il peut également faire travailler des organismes extérieurs ou même des collègues qui ont acquis des pratiques utiles et qui ont une expérience à communiquer et à partager. Les formations concerneront les concepts à mettre en œuvre (qualité, environnement, etc.) et insisteront sur l’esprit plus que sur la lettre. Les formations aux référentiels sont la plupart du temps des études de textes désolantes et rebutantes. Les personnels des organismes concernés n’ont aucun besoin de devenir des experts en qualité, environnement et développement durable. Ils ont besoin de comprendre les principes afin de les appliquer à leur travail. Les formations aideront aussi à faire prendre conscience de la mécanique économique des organisations. Et lorsque je parle d’organisations, je n’en omets aucune. Tous les services de l’État et toutes les collectivités territoriales sont également concernés par ces concepts économiques. Les personnels sont payés et les matériels comme les infrastructures qu’ils utilisent ne sont pas gratuits. Toutes les prestations que nous effectuons, quelle que soit la nature de notre travail, ont un coût qu’il s’agit d’optimiser. On ne peut pas parler de qualité, c’est-à-dire d’écoute et de satisfaction des clients ou des usagers, en ignorant les réalités économiques et les priorités qui les accompagnent. Les formations concerneront enfin l’apprentissage de méthodes et d’outils qui permettent à tout un chacun d’être performant à son poste de travail et d’intégrer la qualité, la préservation de l’environnement, la santé et la sécurité ainsi que le développement durable au quotidien. J’insiste sur la compréhension de la nécessité de changer nos comportements. Nous passons de types d’organisation qui fonctionnent de manière analytique (chacun pour soi dans son coin) à des types d’organisation qui devront fonctionner de manière systémique (un pour tous et tous pour un). D’ailleurs, la version 2015 du référentiel NF EN ISO 9000 explique que désormais, la qualité est surtout affaire de comportement. La vraie qualité est au rendez-vous si et seulement si les acteurs (vous, moi, les autres) ont envie d’en faire. Nous en avons une preuve irréfutable dans les activités à caractère médico-social (les maisons de retraite, les foyers d’accueil, les établissements qui s’occupent de personnes en situation de handicap, etc.). Dans ces secteurs, tout est affaire de comportement et la culture de base est la bientraitance. Aucune procédure ne peut obliger quelqu’un à être bien-traitant (aimable, souriant, poli, respectueux, etc.). Il faut donc que les personnels de ces établissements prennent conscience de cette nécessité de bientraitance et en appliquent les principes. Cela concerne aujourd’hui tous les secteurs. Nous devons être bien-traitants auprès de nos clients internes (mot nouveau qui fait son apparition dans cette dernière version de la NF EN ISO 9001). Autrement dit, nous devons, par notre travail, aider les autres à bien travailler en leur apportant les éléments dont ils ont besoin. La norme NF EN ISO 9000, Système de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire, a été publiée en avril 2015, c’est-à-dire qu’elle a été révisée en même temps que le référentiel NF EN ISO 9001. Elle explique, comme son nom l’indique, les nouveaux principes du management de la qualité. Ils sont fondamentalement différents de ceux que nous avons connus jusqu’à aujourd’hui. L’intérêt de ce texte est qu’il nous donne le cadre des démarches qualité actuelles. NF EN ISO 9000:2015 Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire 2 Concepts fondamentaux et principes du management de la qualité 2.1 Généralités Les concepts et principes de management de la qualité décrits dans la présente Norme internationale offrent à l’organisme la possibilité de relever les défis d’un environnement profondément différent de celui qui existait ces dernières décennies. Le contexte dans lequel opère à présent un organisme est caractérisé par une évolution accélérée, une mondialisation des marchés et l’émergence du savoir et de la connaissance en tant que ressource principale. […] NF EN ISO 9000:2015 2.2.1 Qualité Un organisme axé sur la qualité favorise une culture se traduisant par un comportement, des attitudes, des activités et des processus qui fournissent de la valeur par la satisfaction des besoins et attentes des clients et autres parties intéressées pertinentes. […] Cela nécessite un énorme travail d’explication et d’information. Et ceci est de la responsabilité des responsables qualité.  2.3 « Si tu n’y arrives pas, tu m’appelles » Toutes les activités opérationnelles dont se chargeaient auparavant les directeurs du changement (les ex-responsables qualité) et les équipes d’agents du changement (les ex-qualiticiens) doivent désormais être déléguées aux véritables opérationnels, ceux qui travaillent dans les processus de réalisation et de support. Appliquons un principe de bon sens qui est de rendre la responsabilité de la conformité à ceux qui ont effectué le travail. Je m’explique : lorsqu’une réclamation arrive dans l’entreprise, c’est habituellement le responsable qualité (pardon, le directeur du changement) qui s’en occupe. Qu’a-t-il fait pour qu’on le punisse ainsi ? Est-ce lui qui est à l’origine de ce problème ? Non, n’est-ce pas ? Alors, pourquoi lui confie-t-on ce travail ? Parce qu’il a été embauché pour cela ? Parce que c’est le spécialiste de la qualité ? Vous voulez dire le spécialiste de la qualité des autres, c’est cela ? Il devrait réparer les défauts qui ont été commis par ceux qui n’ont pas le temps de les réparer… Vous trouvez cela logique ? Et si nous inversions la vapeur ? Si nous rendions aux opérationnels la responsabilité de la conformité de leur travail ? Il ne s’agit uploads/Industriel/ role-qualiticien-bivi.pdf