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Proposition de sujet de thèse en logistique Titre : "Amélioration continue et i

Proposition de sujet de thèse en logistique Titre : "Amélioration continue et intégration des processus de logistique commerciale". Mots clés : Chaînes logistiques, intégration, processus de gestion de la relation clientèle, processus de planification et d'exécution des ventes, évaluation de la performance. Responsables : Directeur de thèse : Lionel DUPONT, Professeur CGI Codirecteur de thèse : Matthieu LAURAS, Maître Assistant CGI Tuteur Industriel : Eric DOUCET, Directeur Logistique PIERRE FABRE SA Financement : La thèse se fera dans le cadre d'un contrat industriel avec la Direction de la Logistique du Groupe Pierre Fabre. Contrat en Formation par la Recherche (salarié ARMINES). Lieu : Centre de Génie Industriel de l'Ecole des Mines d'Albi-Carmaux (81). Direction de la Logistique des Laboratoires Pierre Fabre à Castres (81). Sujet : Cf. Annexe technique ci-après. Candidature : Pour postuler, transmettre un dossier par courriel (lauras@enstimac.fr) comprenant : - un CV détaillé ; - une lettre de motivation ; - une lettre de recommandation de votre responsable de Master ; - le rapport de Master (si disponible) ; - les relevés de notes de Master ; - tout autre document nous permettant de vous connaître. Contact : Matthieu LAURAS Centre de Génie Industriel Ecole des Mines d'Albi-Carmaux Campus Jarlard, route de Teillet 81013 Albi Cedx 9 Tel. 05 63 49 32 16 Courriel. lauras@enstimac.fr Projet de Recherche – Annexe technique AMÉLIORATION CONTINUE ET INTÉGRATION DES PROCESSUS DE LOGISTIQUE COMMERCIALE Projet de Recherche sur Amélioration continue et intégration des processus de logistique commerciale Collaboration entre Le Groupe Pierre Fabre Et Le Centre de Génie Industriel de l'Ecole des Mines d'Albi-Carmaux Contribution à la mise en œuvre d’une démarche d’amélioration continue et d’intégration des processus de logistique commerciale dans un groupe pharmaceutique et cosmétique I - Cadre général de l’étude L’environnement qu’il soit technique, sociologique ou encore commercial se complexifie : mondialisation des économies, maturité voire saturation de certains marchés, émergence très rapide de nouvelles technologies, pouvoirs croissants des consommateurs, importance grandissante des organes de communication, etc. Dans ce contexte particulièrement instable et concurrentiel, les entreprises cherchent à rationaliser leurs structures et organisations autour de processus directement opérationnels : c’est la tendance du re-engineering (reconfiguration). Cette dynamique s’articule autour de trois axes principaux : la réduction des coûts et des délais, la limitation des dysfonctionnements internes et surtout l’accroissement de la satisfaction des clients. Si les deux premiers axes sont depuis plusieurs décennies déjà, au centre des préoccupations industrielles, la mise en œuvre d’actions visant à augmenter la satisfaction des clients n’est considérée comme un levier pour le développement des entreprises que depuis peu de temps. Cette considération s’est notamment développée avec le concept de chaîne logistique (Supply Chain), pour faire désormais partie intégrante du paysage industriel mondial. L’idée de gérer les entreprises de façon transversale et non plus sur un mode cloisonné et sur la base d’objectifs de performance locaux a fait son chemin. Il est devenu évident, pour tout acteur industriel, que c’est dans la considération de l’ensemble d’une chaîne dite « logistique », que se trouve la clé du succès. Une chaîne logistique est définie comme le système grâce auquel les entreprises amènent leurs produits et/ou leurs services jusqu’à leurs clients. Le grand intérêt de cette approche est de faire prendre conscience à chaque entité qu’elle s’inscrit dans un flux qui la dépasse et que son objectif premier est de répondre du mieux possible aux attentes et besoins exprimés par les clients. Dans cet esprit, et après avoir œuvré sur des chantiers de re-engineering des principaux processus de gestion des flux physiques que sont l’approvisionnement, la production (au sens large) et la distribution, la Direction de la Logistique du Groupe Pierre Fabre a initié, fin 2004, un projet d’amélioration continue des processus de logistique commerciale du Groupe. L’objet et la finalité de cette étude sont d’optimiser l’ensemble des activités qui permettent de gérer les flux de produits finis depuis leur mise à disposition par la production jusqu’à leur cession effective aux clients1, en fonction des besoins exprimés par ces mêmes clients. Pratiquement, il s’agit de maximiser la satisfaction des clients en mettant en œuvre des solutions permettant d’améliorer les organisations et supports des fonctions concernées. La Direction de la Logistique du Groupe Pierre Fabre a donc comme objet d’apporter des améliorations au service rendu mais aussi d’accroître la rentabilité des capitaux investis par la réduction des stocks. Ces améliorations sont obtenues grâce à la mise en place de processus cohérents permettant d'agir conjointement sur l'ensemble des maillons et exploitant des outils intégrés de planification et de gestion des flux. Pratiquement, la Direction de la Logistique se décompose en deux services : - La Distribution qui assure l’exécution opérationnelle des activités de distribution physique des produits : stockage, préparation physique des commandes et expédition ; - Le Centre d’Expertise Logistique qui apporte une assistance fonctionnelle aux services de logistiques industrielles et commerciales des différentes branches d’activités du Groupe Pierre Fabre. Le Centre d’Expertise Logistique a la responsabilité de ce projet d’amélioration continue des processus de logistique commerciale pour l’ensemble du Groupe Pierre Fabre. Ce projet porte sur trois services centraux de logistique commerciale : Pierre Fabre Médicament (PFM), Pierre Fabre Dermo-Cosmétique (PFDC) et Pierre Fabre Santé (PFS). Il concerne également les services de logistique commerciale des filiales internationales du Groupe. Le périmètre de l’étude porte sur tous les segments clients (officines, grossistes, hôpitaux, CHO, réseaux, filiales, Grand Export) et des segments produits (éthique, OTC, Dermo- Cosmétique) du Groupe. Le périmètre géographique couvre à la fois les opérations réalisées en France et à l’International. Il concerne enfin la totalité des métiers suivants : Le back-office (orientation support) : - la gestion des données élémentaires ; - l’administration utilisateur des outils informatiques ; - la gestion des appels d’offres ; - la gestion des commandes nationales ; - la gestion des commandes internationales ; - le contrôle des conditions commerciales ; - la gestion des flux logistiques associés aux commandes ; - la gestion des flux financiers associés aux commandes ; - la coordination avec les autres services des chaînes logistiques ; - la constitution et la restitution de statistiques. Le front-office (orientation client) : - la prise en charge de la relation client ; - la facturation ; - le crédit management. Les activités dites de « front office » sont tournées vers le client pour répondre à ses requêtes. Les activités de « back office » sont tournées vers la gestion des flux logistiques. 1 A noter que le schéma de flux du Groupe Pierre Fabre est un schéma de production sur stock. Les enjeux auraient sans doute été plus larges dans un schéma de production à la commande. II- Situation du sujet Quel que soit le secteur d’activité, il est aujourd’hui acquis que c’est le client qui guide le processus logistique. La logistique commerciale constitue, pour ce client, l’interface opérationnelle unique vis-à-vis de la chaîne logistique depuis l’expression de ses attentes (la commande) jusqu’à l’encaissement et le traitement d’éventuelles réclamations. Un premier enjeu de ce travail pour le Groupe Pierre Fabre consiste à favoriser l’intégration des processus de logistique commerciale dans sa chaîne logistique en optimisant les actions de coordination avec les autres maillons qui la composent : logistique industrielle, logistique de distribution, gestion de la demande, marketing, finance, et bien sûr client. Il est par ailleurs convenu que les types de métiers de logistique commerciale et leur complexité, par définition en prise directe avec lesdits clients, varient en fonction de la seule typologie clients : pour un même type de client et quelle que soit la typologie produits, nous retrouvons les mêmes métiers2. Partant de ce constat, un second enjeu consiste à trouver et mettre en œuvre une démarche d’amélioration continue permettant de faire progresser les organisations et processus des logistiques commerciales, d’accroître le service rendu aux clients par ces services, en mutualisant les besoins et compétences d’une part, et en développant la transversalité des solutions et outils d’autre part. Un diagnostic complet a été conduit par le Centre d’Expertise Logistique du Groupe Pierre Fabre entre fin 2004 et avril 2005. Cette mission a mis au jour une quarantaine d’axes d’amélioration potentielle portant à la fois sur les métiers de la logistique commerciale et sur leurs interactions avec les autres composantes de la chaîne logistique (comme par exemple l’impact en distribution d’une mauvaise affectation de commandes ou l’impact financier d’une politique de traitement des litiges clients). Ces axes portent sur les thématiques suivantes : • Relation clientèle ; • Planification et exécution des commandes • Credit Management ; • Statistiques et méthodes. Sur chacun de ces domaines, le marché (éditeurs de logiciel notamment) propose une large gamme de solutions opérantes. On citera par exemple les outils de management de la relation clientèle (CRM), de gestion de la demande et calcul du Disponible Pour la Vente (DPV), de gestion de la cotation clients et d’arbitrage financier (Rating, Scoring) et ceux relatifs à l’exploitation de données (Datamining) et aux requêtes décisionnelles. Au-delà des difficultés classiques d’implémentation propres à ce type d’outils, force est de constater que uploads/Industriel/ sujet-these-logistique-commerciale-1-0-pdf.pdf