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Projet de Fin d’Etudes Pour l’obtention d’une Licence Appliquée en Administrati

Projet de Fin d’Etudes Pour l’obtention d’une Licence Appliquée en Administration des affaires Filière : Management intégré "QSE" Sujet : Mise en place d'un système de management de la qualité selon l'ISO 9001 : 2008 au sein d'une société d’outsourcing marketing et commercial Réalisé par : Kaouther LAKHOUA Entreprise d’accueil : Centre de Distribution Tunis Carthage Soutenu le 03Juin 2013 Année Universitaire : 2012/2013 Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique    Université Virtuelle de Tunis Responsable UVT : M. Ghazi JOMAA Responsable entreprise : M. Samy BELAID TABLE DES MATIERES Introduction .................................................................................................................. 1 1- Présentation de l’entreprise ....................................................................................... 2 1-1- Le marché des pièces de rechanges...................................................................... 2 1-2- Le marché de l’entreprise ....................................................................................... 3 2- Partie Théorique ...................................................................................................... 4 2-1- La Mise en Place d’un Système de Management De la Qualité Selon l’ISO 9001version 2008 ................................................................................................. 4 2-1-1- L’objet de l’organisme ......................................................................................... 5 2-1-2- Les politiques de l’organisme .............................................................................. 5 2-1-3- Les objectifs cohérents et mesurables ................................................................ 6 2-1-4- Les processus de l’organisme ............................................................................. 7 2-1-5- Les activités et les séquences des processus .................................................... 7 2-1-6- Les responsabilités des processus ..................................................................... 8 2-1-7- La documentation des processus........................................................................ 8 2-1-8- Les activités de surveillance et de mesure de l’efficacité des processus ............ 9 2-1-9- - La mesure et l’amélioration des performances ................................................. 10 2-1-10- L’amélioration continue ..................................................................................... 11 3. Partie Pratique ......................................................................................................... 12 3.1. L’objet de CDTC ..................................................................................................... 12 3.1.1. Le métier de CDTC .............................................................................................. 12 3.1.2. Les clients de CDTC ............................................................................................ 12 3.1.3. Les attentes clients .............................................................................................. 13 3.2. La politique qualité CDTC ....................................................................................... 13 3.3. Les objectifs de CDTC ............................................................................................ 14 3.4. Les processus de CDTC ......................................................................................... 15 3.5. Les activités et les séquences des processus ........................................................ 15 3.5.1. Processus marketing ........................................................................................... 18 3.5.2. Processus commercial ......................................................................................... 19 3.5.3. Processus administration des ventes .................................................................. 20 3.5.4. Processus management ...................................................................................... 21 3.5.5. Processus Administration .................................................................................... 22 3.6. Les responsabilités des processus ......................................................................... 23 3.7. La documentation des processus ........................................................................... 23 3.8. Les activités de surveillance et de mesure de l’efficacité des processus ................ 24 3.9. La mesure et l’amélioration des performances ....................................................... 24 3.9.1. Le traitement des non-conformités et des réclamations clients .......................... 24 3.9.2. La revue de direction ........................................................................................... 24 3.10. L’amélioration continue ......................................................................................... 25 Conclusion .................................................................................................................. 26 Références bibliographiques ..................................................................................... 27 REMERCIEMENTS Je tiens tout d’abord à remercier mes encadrants, M. Samy BELAID de CDTC et M Ghazi JOMAA enseignant à l’UVT, pour le suivi et les orientations qu’ils m’ont fournis, ainsi que pour leur disponibilité et leurs conseils précieux, mais également pour les réponses qu’ils ont apportées, lors des entretiens et durant toute la conception de ce mémoire. Je remercie également le personnel et les enseignants de l’UVT, pour la pertinence des cours dispensés, ainsi que les perspectives universitaires et professionnelles qu’ils m’offrent par le biais de cette formation. 1 INTRODUCTION CDTC a connu un revirement de cap avec le décès de son Fondateur et gérant en 2011, et sa reprise par l’actuel gérant. Cet avènement, s’est accompagné d’une rupture unilatérale d’un certain nombre de contrats qui a engendré une chute de 60% du chiffre d’affaires et la démission du directeur commercial et de toute l’équipe de la force de vente, hormis l’assistante de direction et le responsable de la comptabilité. C’est dans ce cadre que j’ai été recruté pour m’occuper du développement commercial et pour mettre en place un système de mangement qualité. Avec cette nouvelle donnée, un diagnostic du portefeuille produits et clients a été conduit, afin de faire le point sur la situation, endiguer le manque à gagner subit et prendre de nouvelles mesures capables d’assurer la pérennité et le développement de l’entreprise. Parmi les nouvelles mesures, nous notons la volonté du gérant de mettre en place un système de management de qualité (ISO 9001 version 2008). Ainsi, des objectifs généraux de qualité ont été exprimés par la nouvelle direction, pour offrir un meilleur service aux clients que la concurrence. Or, cela nécessite une réflexion et un déploiement, dans un premier temps d’une stratégie de consolidation des acquis, et dans un deuxième temps la mise en place d’une stratégie de développement, permettant d’étendre le portefeuille d’activités, de produits et de clients. Toutes ces actions devraient concourir au développement d’avantages concurrentiels attendus par les partenaires de CDTC. 2 1. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE CDTC est une SARL, créée depuis 1970 par Feu Taïeb BEN HASSINE BELAID. Elle a été reprise par Samy BELAID, désormais gérant de cette société familiale. C’est une Société à responsabilité limitée, dont le siège est situé au 17 Rue Imam Rassa à Tunis. Elle comporte actuellement trois salariés et elle a réalisé en 2012 un chiffre d’affaires de 1 MDT. Depuis la reprise et l’opération de reconstruction, l’intention stratégique de CDTC est d’asseoir ses activités d’importation et de développer de nouvelles activités. Une première catégorie qui émane des réflexions menées au sein de l’entreprise et une deuxième catégorie faisant suite à des discussions menées avec les partenaires actuels.  La 1ère catégorie o Marketing B To B ; o Activité d’importation de vente auprès des entreprises clientes.  La 2ème catégorie o Une activité de sous-traitance logistique et de distribution ; o Une activité d’assemblage des produits de l’un de ses partenaires. A cet effet, l’entreprise est appelée à recenser les ressources et compétences nécessaires pour mener à bien ses activités, outre l’élaboration de procédés lui permettant d’obtenir des avantages concurrentiels. 1.1 Le marché des pièces de rechanges Le marché des pièces de rechanges est scindé en deux marchés : les revendeurs et les entreprises. Celles-ci font partie du secteur public ou privé. 3  Le marché des revendeurs est constitué de grossistes importateurs qui distribuent leurs produits auprès d’un réseau de détaillants. Par conséquent, tous les efforts de développement commercial de CDTC sont focalisés sur les grossistes importateurs implantés dans les trois plus grandes villes Tunisiennes : Tunis, Sfax et Sousse. C’est la force de vente de CDTC qui en contact régulier avec les magasiniers (prescripteurs), les responsables des approvisionnements (Acheteurs) et / ou les gérants (Décideurs). Jusqu’en 2011, ce secteur représentait 80% du chiffre d’affaires de CDTC.  Le marché des entreprises est constitué des entreprises de transport public (routier et ferroviaire) et des industries (Câbleries, cimenteries, emballages et papier). 1.2 Le marché de l’entreprise Le marché générique de CDTC est celui de la fourniture de pièces de rechanges. Depuis, 2012 avec l’opération de sauvetage, de nouvelles activités ont été introduites et de nouveaux prospects ont été ciblés. Ces nouvelles activités ont pour objectif d’introduire des méthodes de travail et de mangement rigoureuses et scientifiques, susceptibles d’être une source de création de valeur et de rentabilité. Ainsi, la nouvelle activité marketing va permettre une connaissance factuelle du marché (Demande et offre). Elle sera aussi, une source d’identification des nouveaux produits / services et d’actions marketing à mener auprès des clients. Enfin, cette activité de consulting pourra être facturée, en sus, aux partenaires étrangers de CDTC. Quant à l’activité d’importation et de vente auprès des entreprises, elle va permettre d’augmenter les marges brutes, et de faire face aux faibles marges générées par l’activité de développement commercial. 4 Nous remarquons que la réflexion au niveau de la reconfiguration des activités de CDTC et des nouvelles cibles s’orientent vers la création, la communication et la distribution de la valeur au profit du portefeuille client. 2. PARTIE THEORIQUE 2.1 La Mise en Place d’un Système de Management De la QualitéSelon l’ISO 9001version 2008 [1] La mise en place d’un système de management de la qualité contribuera à l’amélioration de la performance de l’entreprise, de façon pérenne, tout en répondant aux besoins de toutes les parties prenantes (les clients, le personnel, les actionnaires, les fournisseurs, les partenaires…). A dessein de concevoir le SMQ de CDTC, j’ai suivi la démarche, qui se présente en 10 étapes : 1 Définir l’objet de l’organisme. 2 Définir et communiquer la politique de l’organisme. 3 Déployer des objectifs cohérents et mesurables. 4 Déterminer les processus de l’organisme. 5 Définir les activités et les séquences des processus. 6 Définir les responsabilités des processus. 7 Définir la documentation des processus. 8 Définir les activités de surveillance et de mesures de l’efficacité des processus. 9 Mesurer et améliorer les performances. 10 Continuer sans cesse. 5 2.1.1 L’objet de l’organisme Il s’agit de déterminer en première étape la finalité, le métier, les clients de l’organisme et leurs attentes. Puis il faut, à partir des résultats de cette réflexion, formaliser le domaine d’application, c’est-à-dire définir les activités qui sont couvertes par les dispositions du système de management de la qualité. Enfin, il faut délimiter le périmètre du système de management de la qualité (secteur géographique, typologie de clients, activités, etc.) 2.1.2 Les politiques de l’organisme L’organisme doit définir la politique qualité (levier opérationnel) servant de cadre à l’élaboration des objectifs à plus court terme (objectifs annuels). Une fois cette politique exprimée, il faut la communiquer au personnel (à tous les niveaux) et s’assurer qu’elle soit comprise et acceptée. La politique qualité est une traduction à court terme des orientations stratégiques uploads/Industriel/ systeme-management-qualite-selon-iso.pdf