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MARKETING 1 : LA PRISE DE DECISION DANS L’INCERTAIN. L’application des statisti

MARKETING 1 : LA PRISE DE DECISION DANS L’INCERTAIN. L’application des statistiques au marketing s’est développée au cours des dernières années. Cependant, les statistiques restaient plus une affaire d’importance secondaire qu’une partie intégrante du processus de prise de décision. Souvent aussi, les études des consommateurs et les analyses des ventes étaient effectuées dans le but de contribuer à solutionner des problèmes de management. Ce n’est que plus récemment que les statisticiens eux-mêmes ont vu la contribution potentielle des statistiques à la prise de décision et qu’ils ont commencé à élaborer une théorie de décision qui est actuellement appliquée dans différents domaines : les statistiques bayesiennes. En fait, il est normal de « quantifier nos sentiments à propos de l’incertain en termes de probabilités évaluées subjectivement même si l’on confronté à une décision unique et même si l’on ne dispose pas de données historiques étendues, sur lesquelles on peut baser l’évaluation des probabilités » Les évaluations sont faites de probabilités d’événements qui déterminent l’avantage d’actions alternatives devant lesquelles se trouve le preneur de décision. Les évaluations sont faites aussi de profit (ou d’utilité) pour chaque combinaison possible d’événements ou d’actions Ainsi, pour chaque action possible, une espérance de profit pourra être calculée. Voici quelques exemples d’application de cette théorie. 1. Un constructeur automobile teste une nouvelle approche de sa clientèle(B) par rapport à l’approche traditionnelle (A) A partir d’un mailing national, on considère un échantillon de taille n = 100.000 pour chacune des approches. Pendant une période de 3 mois, l’approche B a permis 761 ventes et l’approche A 753 ventes. Faut-il utiliser A ou B à l’échelon national ou faut-il retarder la décision jusqu’au moment où plus de recherches auront été effectuées ? Supposons qu’aucun renseignement additionnel ne puisse être obtenu et qu’un choix dive être fait : que faut-il conseiller ? A ? B ? A ou B indifféremment vu la faible différence entre les résultats ? Cette différence qui paraît peu significative peut être considérée autrement si on parle en termes de profit ou en termes de quantités Ainsi, pour une population de 50.000.000 d’habitants et sachant que le profit par voiture vendue ( quelle que soit l’approche) est de 500 UM, que faut-il conseiller ? A ? B ? Supposons maintenant que les coûts fixes des approches étant différents, il faut vendre 20 voitures de plus par la méthode B que par la méthode A pour atteindre le seuil de rentabilité ( 700 pour A). Quel choix proposez-vous ? A ou B ? 2. Un prospecteur pétrolier doit décider si oui ou non il doit forer à un endroit déterminé avant la fin de la concession. Beaucoup d’éléments lui manquent : le coût du forage, l’étendue de la nappe de pétrole, le coût du puits … Il peut disposer de renseignements sur les forages similaires dans le même bassin et il a discuté de faits spéciaux avec son géologue et son géophysicien. Il peut obtenir de plus amples informations (pas encore entièrement parfaites) sur la structure souterraine en faisant procéder à des sondages sismiques. Ces informations toutefois coûtent très cher et le problème est de décider s’il faut recueillir ces informations avant de prendre la décision finale : forer ou ne pas forer. 3. Le directeur d’une firme pharmaceutique doit décider si oui ou non il peut mettre sur le marché un médicament nouveau pour guérir une allergie de la peau. Il est incertain de beaucoup de choses : la proportion de patients qui seront guéris, la proportion de patients qui auront des effets secondaires, la demande du médicament à un prix donné assurant un pourcentage donné de guérisons… Il peut disposer de rapports scientifiques de son staff technique, du jugement de son groupe marketing et des résultats d’une expérience pilote effectuée auprès de volontaires. Il peut obtenir de plus amples informations à propos du taux de guérison et du taux d’effets secondaires en effectuant sous contrôle des tests expérimentaux en clinique. De tels essais cependant sont coûteux et demandent du temps. Faut-il pousser l’expérimentation plus loin ? Si oui, combien de temps ? Et bien sûr…le directeur de cette firme n’est pas seul en cause : il doit aussi tenir compte des exigences du Ministère de la Santé ! 4. Une importante compagnie chimique a effectué avec succès des recherches sur le développement dune peinture « longue durée ». Il faut décider si la compagnie fabrique elle-même ce produit (et si oui quelle sera la taille de l’usine de fabrication) ou si elle vend ou loue son savoir faire technique à une firme qui se chargera de la fabrication et de la distribution du produit. Les principales incertitudes sont : - la part de marché à un prix donné - les dépenses de communication à supporter lors du lancement du produit - le laps de temps avant qu’un concurrent introduise un produit similaire sur le marché. La firme peut obtenir des informations supplémentaires en interviewant un échantillon de distributeurs de peinture mais cette information doit être appréciée avec précaution, parce que les distributeurs pourraient ne pas réagir comme leurs déclarations le laissent penser. Comment devrait procéder la compagnie ? 5. Dans le domaine économique, la recherche d’information a son importance dans l’effort de réduction des risques. Le domaine médical l’a compris depuis longtemps. Prenons l’exemple du diagnostic de la maladie coronarienne. Une enquête a montré qu’un homme de 50 ans ou plus décrivant des douleurs très caractéristiques de l’angine de poitrine a plus de 95 chances sur 100 d’être atteint d’une maladie coronarienne. Par contre, une femme de 40 ans se plaignant de douleurs thoraciques peu typiques d’angine de poitrine a moins de 5 chances sur 100 d’être coronarienne. Si on néglige d’autres éléments d’appréciations comme le tabagisme et le diabète, il apparaît que dans ces 2 cas, le diagnostic de présence ou d’absence de maladie est relativement facile à poser. Beaucoup de cas sont cependant plus délicats à poser et des tests complémentaires deviennent nécessaires. 1ère possibilité : électrocardiogramme :coût faible mais son apport potentiel au diagnostic est plus limité que d’autres possibilités 2 e possibilité : médecine nucléaire : coût plus élevé mais meilleure précision du diagnostic 3 e possibilité : coronarographie : coût beaucoup plus élevé mais permet d’obtenir avec certitude un diagnostic Ces 3 tests élémentaires permettent de construire 33 stratégies de diagnostic. Quelle est la meilleure ? CAS SERVO CONTRÔLE La S.A. SERVO CONTRÔLE est une entreprise moyenne spécialisée dans la conception et la fabrication d’appareils de contrôle utilisés dans les processus industriels. Le 15 janvier, M.Dubois , directeur général de la société, reçoit de son directeur commercial l’information suivante : s’il acceptait de construire un prototype d’appareil d’un type spécial et de le soumettre pour examen à la S.A. SOPROCHIM pour le 15 mars au plus tard, il pourrait réussir à obtenir une commande d’une série de 1.000 appareils ; livraison et paiement intégral le 31 octobre. La S.A.SOPROCHIM, une des grandes entreprises chimiques du pays, a besoin de ces 1.000 appareils pour une nouvelle usine en voie d’achèvement. A l’origine, elle se proposait d’acquérir des appareils analogues à ceux en service dans son usine existante et pour lesquels elle aurait payé 6.000 UM/pièce pour une série de 1.000 unités. Toutefois, après une rencontre avec un ingénieur technico commercial de SERVOCONTRÔLE, la SOPROCHIM a donné son accord pour essayer un prototype que SERVOCONTRÔLE fournirait en concurrence avec un appareil du type courant. SOPROCHIM achèterait alors 1.000 unités à SERVOCONTRÔLE au prix unitaire de 6.000 UM si le prototype de SERVOCONTRÔLE se montrait supérieur au cours des tests. SERVOCONTRÔLE aurait bien entendu à garantir que les unités de la série satisferaient aux mêmes spécifications que le prototype. Informé de cette opportunité , M.Dubois consulte immédiatement l’ingénieur chef du service des études. Celui-ci lui dit qu’il est très possible mais non certain, que SERVOCONTRÔLE puisse effectivement concevoir et produire un appareil qui surclasse l’appareil habituel de SOPROCHIM. L’étude de l’appareil envisagé coûterait 125.000 UM, la fabrication du prototype, sans les agencements de la production en série coûterait 75.000 UM. Pressé de préciser son pronostic quant aux chances de succès, le chef des services des études estime à environ une chance sur deux la probabilité de mettre au point un appareil supérieur dans les délais impartis. M.Dubois demande ensuite au chef de fabrication ce que coûterait la fabrication des 1.000 appareils en série si la commande était effectivement passée par SOPROCHIM. Prenant pour base de calcul les esquisses préliminaires du chef des études, le chef de fabrication répond que si les 1.000 unités de série sont fabriquées entièrement en pièces usinées, comme dans le prototype, la charge relative à l’outillage serait de 400.000 UM et le coût unitaire(matière, salaires et autres charges) de fabrication serait de 4.800 UM. Il n’est pas douteux que les unités ainsi fabriquées fonctionneront au moins aussi bien que le prototype fait à la main. Par contre, en recourant à l’emboutissage pour certains éléments usinés de l’appareil, le coût unitaire de fabrication pourrait être abaissé à 4.100 UM. Mais uploads/Industriel/2-m-mkt-1-decis-incertain 1 .pdf