Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

1 Cartographie de la chaîne de valeur : Cerner la valeur pour obtenir un avanta

1 Cartographie de la chaîne de valeur : Cerner la valeur pour obtenir un avantage concurrentiel Serge Lambert, Ph.D., ing., Georges Abdul-Nour, Ph. D., ing., Marie-France Lortie, M.Sc.A., ing. Chaire de recherche Bell pour des PME de classe mondiale Institut de recherche sur les PME / Département de génie industriel Université du Québec à Trois-Rivières 3351 Boul. Des Forges C.P. 500 Trois-Rivières, Québec G9A 5H8, Canada Sommaire Ce chapitre explique la méthodologie de la cartographie de la chaîne de valeur de l’entreprise, issu de travaux de recherche menés depuis quinze ans, les outils nécessaires ainsi que des résultats et constats des PME du Québec. Cette approche de cartographie, adaptée à la réalité des PME, permet de mesurer l’efficacité de l’entreprise en se basant sur trois paramètres importants : le taux de disponibilité (TD) qui mesure et permet l’analyse de la perte de productivité reliée a des macro arrêts dus notamment à la mise en course et à la maintenance corrective et préventive, le taux d’efficacité (TE) qui mesure et permet l’analyse de la perte de productivité reliée aux micro-arrêts, le taux de la qualité (TQ) qui permet d’identifier le taux de rejet et les niveaux de capabilité des procédés. La multiplication de ces trois mesures résulte en un taux de rendement global (TRG) pour chaque poste de travail de la chaîne de production, permettant ainsi de détecter les vrais causes des problèmes et le goulot d’étranglement d’un procédé. En clair, la cartographie de l’entreprise fournit une image approfondie du fonctionnement de l’entreprise, suivant différents paramètres. La cartographie de la chaîne de valeur permet à l’entreprise d’identifier ses forces et ses faiblesses ainsi que les potentiels d’amélioration, en vue de l’amener à définir ses objectifs d’amélioration et à se doter d’un plan d’intervention. Les principaux constats identifiés des cartographies effectuées sont que 1) les PME ne séparent pas les temps de mise en course des temps d’opération, 2) la gestion des urgences cause beaucoup de changement dans le plan de production, 3) des problèmes d'aménagement étant donné le fort taux de croissance de celles-ci, 4) la qualité est mesurée en terme de rebut et non de temps perdus à reprendre ou corriger les erreurs et 5) finalement peu de techniques de planification, d’optimisation et d’ordonnancement des commandes sont utilisées. 2 1. Introduction La démarche de la cartographie de la chaîne de valeur (CCV) présentée dans ce chapitre, qui permet à une entreprise d’identifier ses forces et ses faiblesses ainsi que les potentiels d’amélioration, est issue des quinze années d’expérience avec les petites et moyennes entreprises (PME) et fait suite à la technique de caractérisation d’entreprise adaptée par les chercheurs de la chaire de recherche Bombardier (BBD) et la chaire de recherche Bell pour des PME de classe mondiale à l’Université du Québec à Trois-Rivières. (Abdul-Nour et al., 1998, Abdul-Nour et al., 1999 et Julien et al., 2003). Au commencement des activités en 1993, l’ensemble du processus de la caractérisation pouvait prendre jusqu’à quatre mois pour effectuer la cueillette et l’analyse des données. Celle-ci se faisait sur tous les produits d’une entreprise participante au projet. Le nombre d’interventions parmi les fournisseurs de BBD s’en trouvait limité en raison de la durée du processus (Julien et al., 2003). Conséquemment, une approche d’intervention en trois jours reposant sur l’analyse d’une famille de produits ciblés grâce à l’analyse de Pareto a été développée et répond aujourd’hui au terme de cartographie de la chaîne de valeur. Cette approche permet de trouver les opportunités d’amélioration à partir des résultats de la cartographie du processus et de l’estimation du taux de rendement global (TRG) selon des indicateurs de disponibilité, d’efficacité et de qualité. Introduite par Porter en 1985, la chaîne de valeur mise sur l’analyse des processus internes et des procédés d’une entreprise pour répondre à un avantage concurrentiel. La cartographie de la chaîne de valeur s’est imposée comme une méthode pour les chercheurs et praticiens afin de trouver les sources de gaspillages dans les chaînes de valeur individuelles tout en dirigeant les actions afin de les éliminer ou à tout le moins en réduire leurs portées (Hines et Rich., 1997). Cependant, pour de nombreuses entreprises le principal intérêt de l’implantation d’une méthodologie Lean demeure une approche essentiellement dirigée vers l’amélioration des méthodes de production. La théorie des contraintes élaborée par Goldratt au début des années 1990 vise l’augmentation de la capacité de production et établi des références quant aux 3 effets sur les coûts totaux de production. Mises ensemble, ces trois approches se transforment en tentatives de réduction des coûts par l’élimination des gaspillages dans le système de production. Pour devenir réellement efficace, la recherche d’un avantage concurrentiel doit s’appuyer aussi sur une approche plus intégrante de la méthode Lean (Hines et al., 2004). Ainsi, l’approche stratégique de la CCV permet de combiner l’application des outils d’amélioration de la production, tels que le Kanban, la planification à capacité finie et le contrôle de la qualité, à la nécessité de satisfaire les besoins des clients en assurant plus de flexibilité, mais aussi en agissant directement sur les contraintes de capacité. Des études ont aussi été menées dans le milieu pratique par des chercheurs, mentionnons Serrano et al. (2006) qui met en relief les propriétés et avantages de l’utilisation de la démarche de la CCV comme une technique fonctionnelle dont l’objectif est le réaménagement du système de production d’un point de vue Lean. La CCV, par l’analyse du processus, se réalise en deux étapes. La première étape permet de relever les activités à valeur ajoutée pour lesquelles le client est prêt à payer et la deuxième étape représente les activités non nécessaires principalement reliées aux inefficacités du processus tel que les mises en course, manutention, pannes machines et surproduction. La décomposition de ces activités dans une séquence d’opérations élémentaires permet à l’entreprise de mieux évaluer ses sources d’avantage compétitif. (Porter, 1998, San Miguel, 1996 et Tapping et al., 2002). Le chapitre est ainsi divisé en cinq sections : les concepts de base, la méthodologie, la démarche, les outils utilisés, les résultats et constats, et finalement une conclusion. 2. Concepts de base La chaîne de valeur est définie par les processus ou activités internes d’une entreprise pour concevoir, fabriquer, mettre en marché, livrer et assurer le service après-vente du produit. La chaîne de valeur peut être étudié du concept 4 jusqu’à la mise en production ou de la commande jusqu’à la réception du paiement comme illustré à la figure 1. La valeur est définie comme étant le service ou produit fourni au client au juste prix, au bon moment et tel que défini par le client. Il existe deux types de valeurs; la valeur ajoutée et la non valeur ajoutée. La valeur ajoutée correspond à toutes activités qui ajoutent de la valeur (marchande ou fonctionnelle) au produit, c’est-à-dire les activités pour lesquelles le client est prêt à payer. Figure 1. Étendu de la chaîne de valeur La non valeur ajoutée quant à elle représente des activités non nécessaires qui n’ajoutent aucune valeur marchande ni fonctionnelle au produit, c’est-à-dire du gaspillage. Les sources de gaspillage sont discutées à la section 5.9. Ainsi, la chaîne de valeur permet de décomposer l’activité de l’entreprise en séquence d’opérations élémentaires et d’identifier les sources d’avantages concurrentiels potentiels. La figure 2 montre les activités (principales et de soutien) requises aux bons fonctionnements d’une entreprise. Il est à noter que les activités de soutien ne doivent pas être enlevées mais celles-ci peuvent être revues de façon à assurer leur intégration optimale et efficace. Du concept à la mise en production De la matière première aux mains du client De la commande à la réception du paiement 5 Figure 2. Schéma classique de la chaîne de valeur 3. Méthodologie Les principaux concepts utilisés par la méthodologie décrite par la suite mettent en évidence une famille de produits. Selon Julien et al. (2003), une famille de produits est un regroupement de produits ayant en commun des procédés et/ou des équipements similaires. La méthodologie utilisée repose sur les trois étapes suivantes : 1. Suivre le chemin de fabrication d'un produit à partir du client jusqu'au fournisseur 2. Représenter visuellement et précisément chaque procédé tout au long du flux du matériel et de l'information 3. Poser les questions clés et dessiner la nouvelle chaîne de valeur La figure 3 montre la relation entre les trois étapes. Les avantages sont multiples comme : • Visualiser l'ensemble du flux et discerner les décisions concernant le flux • Voir les sources des gaspillages • Meilleure façon de voir la valeur 6 • Développer un langage commun pour distinguer les procédés de fabrication • Montrer les liens entre les informations et le flux du matériel tout au long de la fabrication • Obtenir des informations essentielles pour l’amélioration du processus Figure 3. Méthodologie 3.1. Choisir une famille de produits La première étape de la cartographie est de cibler une famille de produits sur laquelle l’étude portera. Une famille de produits est un groupe de produits qui passent par des procédés et/ou des équipements similaires. En uploads/Industriel/cartographie-de-la-chaine-de-valeur.pdf