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1 Démarche qualité aux débuts de Fantech Fantech, la division nord-américaine d

1 Démarche qualité aux débuts de Fantech Fantech, la division nord-américaine de la multinationale suédoise Systemair, est spécialisée dans la fabrication d’appareils de ventilation destinés à l’usage industriel et domestique. Fantech a deux usines en Amérique du Nord : l’une est située au Nouveau-Brunswick (Canada), l’autre, en Floride (États-Unis). Bien que Fantech appartienne à Systemair, elle est une entité légale et autonome en termes de gestion. En fait, pour comprendre l’existence de Fantech, il faut remonter au début des années 1980. À cette époque, l’installation d'un système d'échangeur d'air ou de chaleur dans le but d'améliorer la qualité de l'air dans les édifices et les maisons devenait petit à petit une solution recherchée par les constructeurs d'habitations. Une entreprise familiale spécialisée dans le design et la fabrication de systèmes de ventilation a été fondée dans le village de Cocagne au Nouveau-Brunswick par un entrepreneur de la région pour répondre à cette nouvelle demande. L’entreprise Environment Air a alors proposé au marché local des échangeurs de chaleur conçus et fabriqués selon une méthode plutôt artisanale. L'échangeur étant un produit nouveau tant pour les constructeurs que pour les consommateurs, quelques entreprises situées dans l’Est canadien et œuvrant dans cette industrie devaient se partager un marché relativement restreint. Il va sans dire qu’Environment Air a dû affronter une concurrence très vive, particulièrement en provenance du Québec. L’entreprise a tout de même connu une certaine croissance jusqu’en 1996, l’année où elle a été acquise par Systemair, une organisation qui jusqu’à récemment s'appelait Kanalflakt. Ainsi, en acquérant Environment Air, la multinationale suédoise Kanalflakt a réussi à percer le marché nord-américain grâce à une autre usine située en Floride. Sur le plan de la gestion, le bureau de direction de Fantech, composé du président, du vice- président des opérations, du vice-président au développement de produits, du directeur national des ventes et du directeur de la logistique, a tout le loisir de planifier, de réaliser des projets internes et de fabriquer des produits destinés au marché nord-américain. En examinant les événements majeurs survenus depuis 1980, on peut distinguer trois périodes importantes. ● 1980-1996 : Avant son acquisition par Kanaflakt (devenue Systemair), l’entreprise Environment Air cherchait à introduire sur le marché local un nouveau produit dont les caractéristiques émanaient du génie inventif de l'entrepreneur. Les produits ont été mis sur le marché à la suite de tests en laboratoire et selon les directives de l'entrepreneur. Le développement et la production du produit se sont faits de façon artisanale, sans analyse systématique sur les plans technique et commercial. Le but était de mettre au point des produits fonctionnels en espérant que ces derniers trouvent preneurs sur le nouveau marché de la ventilation domestique. Dans ce contexte, les problèmes observés dans les processus étaient assez fréquents, même ceux qui auraient été facilement détectables et évitables, par exemple la mauvaise qualité de la peinture appliquée sur les appareils. ● 1996-2000 : En 1996, la vente d'Environment Air à Kanalflakt marque l’arrivée de cette dernière en terre canadienne ; une nouvelle usine est construite à Bouctouche, une petite ville au sud-est du Nouveau-Brunswick. Au cours des deux premières années, l’organisation de l’usine et l’adaptation des employés à de nouvelles méthodes de travail et pratiques de gestion ne permettent pas à Kanalflakt de formaliser les idées susceptibles de promouvoir la qualité de ses produits. En revanche, l’entreprise consacre ses efforts pour la documentation sur support papier des opérations et des procédures de travail de l'ensemble des processus, notamment ceux faisant partie de la ligne de production. Des problèmes découlant de la mauvaise qualité de certains produits sont signalés par des clients, 2 notamment le mauvais fonctionnement observé sur certains modèles. Le constat de ces problèmes, combiné à la pression exercée par la concurrence, incite la direction de la compagnie mère Systemair en Suède à proposer à la division canadienne de se doter des normes ISO 9000. En 1998, la direction de Fantech nomme un cadre de l’entreprise au poste de directeur du projet de certification des normes ISO 9000. Après avoir reçu quelques sessions de formation à l’extérieur de l'entreprise, le directeur amorce une analyse de la situation et une campagne de sensibilisation auprès des employés pour les convaincre à accepter les changements qu’il propose en ce qui concerne les méthodes de travail. Toutes les opérations sont décrites sur support papier. On donne aux employés de la ligne de production des sessions formation relative aux normes ISO 9000, et on leur fait part des retombées possibles de la certification. On indique les raisons d'un tel virage en expliquant, entre autres, que la décision découle de la volonté de la haute direction de la multinationale, que l’entreprise doit rencontrer les exigences du marché et que l’amélioration de la qualité des produits est primordiale. La direction mentionne qu'elle évitera de blâmer les employés qui participent directement à la production. ● 2000-2005 : La certification des normes ISO 9000 a commencé à modifier le climat de travail ; il n’en restait pas moins beaucoup de choses à améliorer, l’entreprise étant positionnée dans un marché très concurrentiel. En 2000, l’émission de la nouvelle version de la famille ISO 9000 par l’Organisation internationale de normalisation a forcé Fantech à procéder à certains ajustements pour obtenir le renouvellement de sa certification. En 2002, on a créé le poste de directeur de la qualité pour, entre autres, promouvoir davantage la vision qualité de l’entreprise auprès de ses employés. La personne nouvellement embauchée devait prendre en charge la conversion des normes existantes à celles de la version ISO 9000 : 2000. Selon les informations véhiculées à l’intérieur de l'entreprise, la qualité consiste à offrir au client ce qu’il recherche et à tenir compte de sa capacité de payer. L’entreprise organisait des réunions avec les employés pour souligner l'importance de cerner et de résoudre les problèmes engendrés par les aspects non opérationnels de certaines tâches liées à l’exécution des opérations afin de rendre ces dernières plus efficientes. Cette façon de travailler a eu pour effet de modifier la conception de certains produits et processus. Malgré le fait que la direction de Fantech soulignait périodiquement la compétence et le grand potentiel de son personnel, l’amélioration des processus était devenue indispensable. En 2003, l’entreprise a réussi à renouveler sa certification avec la version ISO 9000 : 2000 et, en 2004, elle a connu une année record en ce qui concerne les ventes. Le taux de défectuosité des unités à la sortie de l'usine de Fantech a été réduit considérablement grâce à un changement des méthodes de travail sur les machines et à un nouveau processus de développement des produits. Lors de chaque rencontre avec les employés de l’entreprise, le président souligne la qualité des produits de Fantech qui, selon lui, est comparable, voire supérieure, à celle des produits concurrents. La direction affiche une grande fierté à cet égard. Le personnel est aussi fier de participer à différentes foires commerciales pour faire la présentation et la promotion des produits de l’entreprise. Le Bureau de direction de Fantech est conscient de l’importance de l’amélioration continue de la qualité des produits. Parallèlement, l'entreprise entretient des relations plus suivies avec sa clientèle directe, qui est majoritairement composée de constructeurs et de distributeurs. En ce qui concerne l’approvisionnement, la politique de Fantech consiste à regrouper les fournisseurs en trois classes : A, B et C. La classe A comprend les fournisseurs qui ont une influence critique sur la qualité des produits de Fantech. Par exemple, elle inclut le fournisseur des moteurs équipant les 3 systèmes de ventilation, puisque la fiabilité de ces derniers dépend presque exclusivement de la qualité des moteurs qui y sont installés. Le choix d'un fournisseur de classe A repose davantage sur la qualité des marchandises qu’il propose, le prix devenant un facteur accessoire. Dans le cas des moteurs, Fantech s’approvisionne auprès du même fournisseur depuis plusieurs années. Pour les fournisseurs des classes B et C, le prix peut devenir un facteur déterminant dans le choix d'une source d’approvisionnement. En général, Fantech tente d'établir une relation de confiance à long terme avec les fournisseurs critiques. Questions : 1) Existe-il un parallèle entre l’évolution de la démarche qualité chez Fantech et l’historique du concept de qualité ? 2) Sur la base de vos connaissances et de l’annexe, discutez le lien entre le management de la qualité totale et la norme ISO 9001 (Voir annexe pour plus de détails sur le management de la qualité totale). 3) Analysez la démarche qualité chez Fantech à la lumière du management de la qualité totale. 4) Quels sont les principes du management de la qualité totale les plus dominants dans les pratiques de gestion de Fantech ? 5) Que suggéreriez-vous à Fantech pour bonifier son approche à la qualité ? 4 ANNEXE L'adoption du concept de qualité totale au sein des entreprises nippones au début des années 1950 a permis au Japon de connaître une amélioration continue de la qualité de ses produits et, depuis les années 1970, de se bâtir une réputation enviable sur les marchés internationaux. Dans la foulée uploads/Industriel/da-cmarche-qualita-c-aux-da-cbuts-de-fantech.pdf