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GPO Gestion de la production et des opérations LECGE1223 1. Introduction Il y a

GPO Gestion de la production et des opérations LECGE1223 1. Introduction Il y a différentes fonctions au sein d’une entreprise. Nous allons nous intéresser à la fonction production qui est tout le processus qui permet de rendre le produit visible pour le consommateur. On parle de production aussi bien dans les services, que pour les produits. ü Approvisionnement ü Fabrication ü Transport ü Vente Lorsqu’on développe un nouveau produit ou un nouveau service, il faudra choisir un procédé de production et choisir l’équipement et ensuite établir un planning de capacité et de production. Un système de production : Exemples : personnel, électricité, eau, etc. Input Output Faire du café Eau, filtre, Café Café buvable Boulanger Client avec besoin. Client satisfait. Hôpital Patient Patient guéris. Université Etudiant Diplômés. Gestion de la production et des opérations Chapitre 1 : Système de production introduction a Gestion de la production : Gérer le système de production. Donner des outils, des méthodes pour mieux concevoir et améliorer le système de production Ressources: C’est tout ce qui n’entre pas directement dans le processus de production. Direction générale Production Politique générale/ stratégie R&D Marketing Gestion des RH Finances 2. Exemple d’un système de production : « Make Cofee » Où mettre le percolateur ? Problème de Quand faire le café ? Scheduling Où mettre le percolateur ? Location Combien de café faut-‐il faire ? Forecasting, Lot sizing & inventory control. Préparer le café, selon que procédé et dans quel ordre ? Process design & Productivity measurement Entretenir la machine ? Maintenance et quality control by statistical process. Acheter le café et les filtres ? Prévoir un stock de sécurité ? Taille de lot lors de l’achat ? Material requirement planning (MRP), Lot sizing, inventory control & purchasing. Acheter une nouvelle machine ? Forecasting, aggregate/capacity planning & investment analysis. Dans ce cours, nous allons seulement développer les problèmes en bleu. Brève explication pour les autres : Exemple de problème de location: -‐ Pour une entreprise de papier, les matières premières sont en Scandinavie, mais le but est de vendre au Benelux. Est-‐ce plus facile de transporter des rondins ou le papier fini ? Ici le papier, donc je vais localiser mes usines en Scandinavie. -‐ Des minerais arrivent à Anvers par bateau et son travaillés à Liège d’où ils repartent ensuite pour le reste du monde. On a un problème de localisation car on fait un détour. -‐ Ils sont dans une logique de proximité avec le client. Le cout de production peut influencer la localisation ? Oui, le cout de la main d’œuvre, de l’infrastructure, la fiscalité, … Il y a 30-‐40 ans, il y a eu beaucoup de délocalisations dans le secteur textile car il y a eu une forte demande de main d’œuvre. Exemples de problèmes de layout : -‐ Dans une usine, on essaie de minimiser les déplacements. On va placer les produits proches de l’endroit où on prépare la commande. -‐ Pour les supermarchés, on veut que les gens restent le plus longtemps possible dans le magasin. On distribue aux 4 coins les produits les plus importants, l’essentiel. On change régulièrement les rayons dans le but que le client cherche. Donc attention, l’objectif n’est pas toujours de diminuer les déplacements, ici c’est l’inverse. Problème de Scheduling : Définir une séquence de production. On n’en parlera pas dans ce cours. C’est du project management. Un projet est une chose que je fais en une seule fois. Il y a plein d’activités autour de cette étape de « scheduling », de programmation. Problème de Location : Problèmes avec une logique de minimisation des couts de transport des matières premières ou des couts de distribution au client. Je peux me mettre prêt des matières première mais alors je serai loin des clients, etc. Problème de Layout (d’agencement) : Où je mets les éléments ? Comment j’agence mes outils de production afin de minimiser les déplacements ? Et les problèmes que nous allons développer au cours : Exemple de problèmes d’inventory control -‐ Le boulanger décide à l’avance le nombre de pain à faire. Va-‐t-‐il en faire plus ou moins que sa prévision ? Il y a un cout de gaspillage car le pain est très périssable. Toutefois, il y a plein de substituts comme des baguettes, des couques etc. Le boulanger va donc en général faire moins de pain que sa prévision. Il aura un stock de sécurité négatif. -‐ Lors d’un diner avec des invités, si je fais trop de café, ce n’est pas très grave, si je fais trop je peux le jeter. Mais si je le faisais avec de caviar, ça serait différent, il y a un cout de gaspillage. Problème Forecasting : Prévision. Comment prévoir la demande ? En résumé, on fait une régression linéaire sur la demande passée. Ma prévision sera une extrapolation à partir de cette courbe. On faut trouver la corrélation entre les éléments pour prévoir. Ce n’est pas facile de faire des prévisions sur les données du passé. Problème de lot sizing : Par combien produire/commander? Ca dépendra des couts fixes (notamment cout de set up) et de mes couts de stockage. On va déterminer mathématiquement l’optimum. Problème d’inventory control : Ce sont des problèmes de gestion de stock. Est-‐ce que je produis exactement ma prévision ? Ou bien est-‐ce que je produis un stock de sécurité ? Problèmes de maintenance & quality control by statistical process. Pour le café, c’est facile : je goute et je juge. Pour des ampoules, c’est différent. J’en teste une, si elle est mauvaise, je jette tout ? Non, on prendre un échantillon d’observation et utiliser des méthodes scientifiques pour déterminer si oui ou non la qualité est OK. Comment faire pour que les employés garantissent la qualité ? Je les laisse libre ? Je leurs impose des règles ? Qui fait les tests ? Material Requirement Planning : Après avoir décider comment organiser ma production à court terme, je passe à la planification de mes besoins en matières premières en quantité et à quel moment. Ca me permet de déterminer quand passer commande au fournisseur ou à un atelier de mon usine pour qu’ils commencent la production d’un composant. Aggregate/capacity planning : Evaluer la demande globale à laquelle je vais devoir répondre et définir ma manière d’y répondre de manière globale, à quel niveau produire et de quelle manière : En produisant en retard ? A l’avance ? En suivant la demande ? Master production scheduling : Définition de manière de produire plus précise que le planning agrégé. Après avoir défini à chaque période combien produire globalement, je précise à court terme de quelle manière je vais y réponre. Scheduling/Project management Quand est-‐ce que je fais mon café ? Facility location Ou est-‐ce que je mets ma machine à café ? Facility layout Ou est-‐ce que je mets mes composants ? Forecasting Combien de café pour aujourd’hui ? Lot sizing Est-‐ce que j’en prépare pour toute la journée ? Inventory control Quel est le risque que je n’ai pas assez de café ? Process design Comment est-‐ce que je fais le café ? Quality control Est-‐ce que le café est bon ? Maintenance and reliability A quelle fréquence je lave la machine ? Material req. Planning De combien de filtres ai-‐je besoin et quand? Inventory control Que faire si le magasin est fermé ? Purchasing Quel est le meilleur endroit pour acheter ? Forecasting Est-‐ce que je boirai toujours autant de café ? Aggregate planning Je dois acheter une plus grande cafetière mnt? Investment analysis Ou est-‐ce que je continue avec ma petite ? 3. Méthodologie de décision A. Lister toutes les décisions B. Organisez les décisions en niveaux C. Définir les objectifs généraux (la stratégie) D. Décider en séquence, d’abord les décisions stratégiques, ensuite opérationnelles. Comme on le voit, la gestion d’un système de production suscite de nombreuses questions et de nombreuses prises de décision. Dans quel ordre y répondre ? Du long terme au court terme, du plus stratégique au plus opérationnel, du plus critique au moins critique. LT = stratégique MT = tactique CT = opérationnel Attention, le CT, MT et LT peuvent varier d’un secteur à un autre. Pour Airbus, le LT est de 20 ans, pour le boulanger, le LT c’est 1 an. Exemple de décision stratégique: Pourquoi Zara a choisit de produire en Espagne alors que c’est plus cher ? Car ça leur permet de faire une rotation rapide des collections. Cela aurait prit trop de temps de faire venir la marchandise par bateau de Chine, mais cette flexibilité a un cout. 1. Définir les objectifs généraux de la stratégie Comment définir les objectifs en choses claires, palpables ? Il faut que les objectifs et la stratégie soient clairs afin de prendre des décisions. Exemple de décision stratégiques Les raisons pour lesquelles on choisit d’aller dans un magasin et pas un autre correspondent à des attributs. Chaque attribut peut se situer à 3 niveaux. ü Disqualifiant : niveau où je suis tellement mauvais que je uploads/Industriel/gpo-gestion-de-la-production-et-des-operations.pdf