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DSCG : UE5 - Management des Systèmes d'Information Gestion de projet : Couts Ta

DSCG : UE5 - Management des Systèmes d'Information Gestion de projet : Couts Table des matières CARTE HEURISTIQUE................................................................................................................................2 ..................................................................................................................................................................................................2 LES PROJETS INFORMATIQUES ONT BIEN MAUVAISE RÉPUTATION ..........................................................................3 LE BUDGET D'UN PROJET...........................................................................................................................3 Le principe de détermination du budget d'un projet....................................................................................................................3 Les méthodes d'estimation des coûts d'un projet ......................................................................................................................4 Les méthodes d'estimation de la charge ...................................................................................................................................4 LA RENTABILITÉ D'UN PROJET......................................................................................................................4 Le Retour sur Investissement....................................................................................................................................................5 Le Délai de recouvrement .........................................................................................................................................................5 La valeur actuelle nette .............................................................................................................................................................5 Le Taux de rendement interne...................................................................................................................................................5 VAL IT : la gouvernance des investissements informatiques.....................................................................................................6 LE SUIVI DES COÛTS D'UN PROJET................................................................................................................8 Interprétation des écarts..........................................................................................................................................................10 Les indices de performance.....................................................................................................................................................11 Exemple...................................................................................................................................................................................11 Carte Heuristique 1/11 13-COURS_MSI_Gestion_projet_Couts DSCG : UE5 - Management des Systèmes d'Information Gestion de projet : Couts Les projets informatiques ont bien mauvaise réputation .... « On constate que rares sont les projets d'envergure en matière d'utilisation des technologies informatiques qui rendent les services attendus. Et les observateurs (Gartner Group, Standish Group, Forrester Research et autres analystes ) le mettent en évidence : • 50 à 60% des projets qui introduisent des technologies nouvelles, et sans doute "déstabilisatrices", comme le CRM (partager l'information client), les ERP (intégrer les fonctions de l'entreprise), la GED ou le KM (partager l'information), échouent, ou au mieux ne répondent pas aux objectis initiaux; • ces "échecs" se mesurent par 20% de dépassement des coûts et au moins 40% des délais, alors même que le produit mis à disposition ne répond pas aux ambitions initiales, • etc. Bref, autant de chiffres aussi alarmants que désarmants. Pourtant, les projets purement informatiques ne sont qu'une très faible part des projets de SI... Les projets dits "informatiques" sont dans bien des cas une composante, informatique certes, d'un projet global de transformation de l'entreprise, qui va aller bien au delà de la mise en service d'une application, et jouer surtout sur les processus de l'entreprise, son organisation, et ses compétences. De fait, les causes avancées par les observateurs sur les motifs des échecs des "projets informatiques" sont toujours les mêmes : a) défaut d'alignement stratégique : quand un projet informatique sert une cause qui n'est pas celle de l'entreprise, mais celle d'un quelconque dirigeant , d'une mode ou d'un oukaze sans relation avec l'avenir de l'entreprise, cela finit bien par se voir. Et le couperet tombe ... b) insuffisance des maîtrises d'ouvrage en matière d'accompagnement des évolutions des métiers. C'est un symptôme. Le mal est dans la sous-estimation des évolutions des processus de l'entreprise et dans ce qui doit les accompagner : évolution des compétences, de l'organisation, des métiers. c) sous-estimation des moyens à mettre en oeuvre, notamment de l'évolution des processus, et ce qui va avec, absence d'allocations de ressources. Un processus, c'est un savant cocktail de méthodes, de compétences, d'outils et de ... motivation. Changer l'outil ne suffit pas à ce que le reste du cocktail fonctionne. Au contraire, le principe de l'entropie veut que le désordre règne. Mais, et c'est aussi l'arbre qui cache la forêt, la confusion des rôles entre sponsor du projet (celui qui s'engage et se fait fort d'obtenir les résultats attendus et donc obtient les ressources nécessaires) et le maître d'ouvrage opérationnel (qui gère le projet au quotidien) y est sans doute pour quelque chose. d) absence d'indicateurs fiables de performance. On bâtit des projets sur des "mieux", "plus vite", "plus efficace", mais comme les indicateurs avant projet ne sont pas définis, ceux qu'on mesure après projet n'ont pas de sens. Et , malheureusement, les bénéfices d'un projet ne se mesurent pas en réalité en termes informatiques, puisque par construction l'informatique coûte et que c'est l'optimisation des processus métiers qui rapporte. Autrement dit, les gains potentiels ne se réalisent pas au sein de la DSI. Tout cela ne fait que révéler un mal-être profond de la notion de projets informatiques. Globalement, en dehors de ceux qui sont purement "technologiques" (mais qui quelque part vont servir les processus informatiques) ou "obligatoires" (an 2000, euro) , tous les autres projets informatiques ne sont que des composantes de projets d'entreprise qui vont servir des processus métiers. Encore faut- il que tout le monde dans l'entreprise comprenne bien quel service va rendre la composante informatique du projet global, c'est-à-dire que l'entreprise ait bien assimilé que l'informatique est un "facilitateur" de transformation et d'optimisation de processus métiers. » (AFAI) Le budget d'un projet La MOA est en charge de la gestion budgétaire du projet. Elle doit mettre en place des outils de suivi et de prévision, qui seront utilisés pendant toute la durée du projet, afin de limiter le risque de dérapage financier. Le principe de détermination du budget d'un projet Lors de l'étude préalable, la MOA définit le budget à allouer au projet. L'estimation doit tenir compte des dérives possibles et déterminer le plafond budgétaire à ne pas dépasser. 2/11 13-COURS_MSI_Gestion_projet_Couts DSCG : UE5 - Management des Systèmes d'Information Gestion de projet : Couts Le risque est de sous-estimer le budget par optimisme ou par sous-évaluation des tâches nécessaires au bon déroulement du projet (documentation, recette, formation ... ). Une mauvaise estimation du budget peut avoir des conséquences directes sur le respect des objectifs assignés au projet ou sur la qualité du système d'information. La fiabilité des prévisions est importante dans le succès du projet et elle est un préalable à la gestion des priorités. Les méthodes d'estimation des coûts d'un projet Parmi les nombreuses méthodes d'estimation des coûts d'un projet, on peut utiliser : • le modèle analytique : le coût est calculé à partir de l'estimation individuelle des composants et des tâches ; • la synthèse d'estimations réalisées par différents experts ; • l'estimation par comparaison : le coût est calculé par rapprochement avec un projet présentant des similarités. Les différences sont mises en évidence et les écarts sont pris en compte ; • la meilleure offre du marché : l'estimation du coût est basée sur les réponses faites par des fournisseurs à un appel d'offres. L'estimation des coûts permettra à la MOE et à la MOA de suivre le budget du projet. Toutefois, elle nécessite très souvent de calculer la charge, qui représente la quantité de travail nécessaire, indépendamment du nombre de personnes. La charge s'exprime en jours-homme (j-H). Il existe plusieurs méthodes d'estimation, présentées dans le tableau suivant : Les méthodes d'estimation de la charge Méthodes Descriptions Décomposition Cette méthode se fonde sur une estimation descendante. Dans un premier temps, le projet est décomposé en phases. Dans un deuxième temps, les phases sont décomposées à leur tour en activités significatives et évaluables en termes de charge. Ensuite, la charge totale du projet est déterminée avec une majoration de 10 à 20 % pour couvrir la gestion de projet à proprement parler. Multiplication Cette méthode est utilisée pour les tâches répétitives (par exemple, le déploiement sur des postes). Analogie Cette méthode est basée sur l'expérience en gestion de projet. Délimitation Cette méthode utilise des minimas et des maximas pour extraire une valeur réaliste. Pourcentages Cette méthode utilise les pourcentages généralement admis par les méthodes structurées (par exemple, s'agissant du développement interne, selon la méthode HERMES : 5 % pour l'étude préalable, 35 % pour la conception, 55 % pour la réalisation et 5 % pour l'introduction). COCOMO (COnstructive Cost MOdel) Cette méthode se fonde sur la taille du projet exprimée en lignes de code. Ces différentes méthodes sont utilisées par les entreprises selon leur expérience des projets à conduire et la nature de ces derniers. La rentabilité d'un projet Avant de réaliser l’étude de rentabilité il faut avoir défini, au moins à grande maille, le fonctionnement du système . C’est le rôle de l’étude préalable qui détermine les enjeux, les risques, les points forts et faibles du projet. C’est à ce moment-là qu’il faut étudier la rentabilité du projet. Les principes de l’étude de rentabilité sont les suivants : • définir les alternatives possibles, • calculer les coûts complets, • définir et argumenter les hypothèses de gains, 3/11 13-COURS_MSI_Gestion_projet_Couts DSCG : UE5 - Management des Systèmes d'Information Gestion de projet : Couts • estimer les gains, • utiliser des méthodes éprouvées de calcul de rentabilité, • évaluer la sensibilité de la rentabilité aux hypothèses de gains, • évaluer les risques, • optimiser la rentabilité, • mesurer la rentabilité effective. Tous les calculs de rentabilité sont fondés sur l’évolution du compte d’exploitation de l’entreprise et donc sur les flux nets de trésorerie, c’est-à-dire, la différence entre les gains et les coûts, majorés des investissements, le tout étant minoré des impôts et taxes. De multiples indicateurs existent, qui résultent d’approches différentes. Le Retour sur Investissement Le retour sur investissement (ROI en anglais) est défini pour une période donnée comme la somme des profits actualisés du projet, c’est-à-dire les revenus moins les coûts, divisée par les fonds investis dans le projet. La méthode de calcul est la suivante : RSI = Bénéfices annuels actualisés - coûts annuels actualisés Coût du projet × 100 Le taux utilisé pour l’actualisation correspond souvent au taux d’intérêt ou au loyer de l’argent. Le résultat est un pourcentage qui indiquera la rentabilité du uploads/Ingenierie_Lourd/ 13-cours-msi-gestion-projet-couts-pdf.pdf