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GESTION DE PROJET CHAPITRE V : TYPOLOGIE DES PROJETS Les caractéristiques commu

GESTION DE PROJET CHAPITRE V : TYPOLOGIE DES PROJETS Les caractéristiques communes aux projets, introduites dans les chapitres précédents, ne doivent pas conduire à les considérer comme étant homogènes. SECTION 1 : TYPOLOGIE DES PROJETS SELON LEUR OBJET Historiquement, le projet a été créé pour résoudre des problèmes de production unitaire. Il a vu ensuite son champ d’application s’étendre à la conception de produits nouveaux dans les industries de production de masse. Il est maintenant utilisé dans toutes sortes d’entreprises pour gérer des opérations exceptionnelles, complexes et d’une certaine envergure. Ajoutons que la gestion de la production de biens en très petites séries peut faire appel aux approches d’ordonnancement de projet, dans une approche multi-projets avec prise en compte de contraintes sur ressources partagées. 1.1. Les projets de production unitaire Cette production unitaire se retrouve dans les grands programmes aéronautiques ou spatiaux, dans le secteur de l’ingénierie civile avec aussi bien les grands ouvrages d’art (Tunnel sous la manche, grands ponts…) que les projets plus modestes (Programmes immobiliers, construction de maisons particulières…) ou dans le secteur de l’ingénierie électrique (Construction de centrales, …)… 1.2. Les projets de conception de produits nouveaux L’émergence et le développement de la notion de gestion de projet dans les industries de grande série s’opèrent à partir des années soixante-dix, lorsque le nombre et la complexité des projets imposent une meilleure coordination et intégration des différentes logiques. On voit alors se créer des rôles de chefs de projet, des revues formalisées et, plus généralement, l’adoption de certains outils du « modèle standard ». Ce modèle va connaitre, à la fin des années 1980, une nouvelle rupture, lorsqu’il apparaît clairement que la performance des entreprises occidentales en matière de conception de nouveaux produits n’est pas à la hauteur Sami JEBALIA 59 À la fin de ce chapitre, l’étudiant doit être à même de : Distinguer les différents types de projets en fonction des différents critères retenus et de présenter leurs spécificités. GESTION DE PROJET des compétiteurs japonais. De nouvelles démarches de gestion des projets émergent, qui donnent un poids plus important au chef de projet, maintenant dénommé « directeur de projet », et visent à assurer une coopération plus efficace des différents contributeurs au sein de processus de conception. Par ailleurs, l’attention se focalise de plus en plus sur le cycle de vie d’un produit (Intervalle de temps qui sépare le début de la conception d’un produit, de l’arrêt de sa fabrication) et par tous les événements et décisions qui affectent ce produit. Il s’ensuit une volonté de maîtrise des coûts engagés lors des projets de conception des produits nouveaux qui se traduit par la mise au point d’une instrumentation complémentaire (Conception à coût objectif) utilisée dans le pilotage économique de cette catégorie de projets. 1.3. Gestion d’opérations exceptionnelles, complexes et d’une certaine envergure L’approche « projet » est de plus en plus utilisée dans les organisations pour gérer des opérations exceptionnelles, c’est-à-dire non récurrentes, d’une certaine complexité, en particulier parce qu’elles mobilisent des acteurs de différents services, et d’une certaine envergure. On doit retrouver pour ces opérations les contraintes de spécifications techniques, de ressources et de délai qui caractérisent tout projet. L’organisation d’une participation importante à un salon professionnel ou un changement de système de gestion informatisé illustrent ce type de possibilité. Pour France Télécom, le passage à la numérotation à 10 chiffres ou la couverture des transmissions de la coupe mondiale de football 1998 constituent deux autres exemples de gestion de projet. SECTION 2 : TYPOLOGIE DES PROJETS EN FONCTION DE LEUR IMPORTANCE ÉCONOMIQUE DANS L’ENTREPRISE Cette typologie, proposée par ECOSIP (Voir lectures complémentaires p 64) (Économie des Systèmes Intégrés de Production) et complétée ultérieurement (2001), décrit le rapport projet-entreprise et repose sur le poids économique du projet dans l’entreprise. Quatre catégories sont retenues (A, B, C, D). À cette typologie, on peut ajouter un cinquième type qui sera traité à la fin et qui sera nommé type E. 2.1. Le type A (Une entreprise, quelques projets) Le type A correspond à la configuration dans laquelle une entreprise dominante, pouvant mobiliser d’autres entreprises, est impliquée dans quelques très « gros » projets vitaux pour sa survie et qui fera l’objet d’une décomposition en sous-projets. C’est typiquement le cas de l’industrie automobile. Les régulations en place dans l’entreprise vont alors structurer de manière forte l’organisation du projet. Pour ce type, c’est le projet qui rend compte à la direction générale de l’entreprise dominante. Le problème clé est la question de l’autonomie et de la spécificité de l’organisation du projet par rapport à ces régulations. Sami JEBALIA 60 GESTION DE PROJET 2.2. Le type B (Plusieurs entreprises, un projet) Avec le type B, c’est le projet qui est au centre de la régulation : C’est l’identité la plus forte, dotée d’une personnalité juridique et financière. Dans cette configuration, les entreprises impliquées rendent compte à la direction générale du projet. Les entreprises et les acteurs que le projet coordonne n’ont pas l’habitude de travailler ensemble ; le projet est l’occasion, parfois unique, de cette coopération. C’est pour ce type que le modèle standard de l’ingénierie est le plus prégnant : Aucune organisation ni culture d’entreprise ne s’imposant aux autres, toutes doivent adopter les « spécifications managériales » du projet pour pouvoir se coordonner correctement. Les relations contractuelles sont beaucoup plus développées, pour réguler l’interaction d’agents économiques appartenant à des entreprises aux intérêts souvent divergents. C’est le cas le plus classique dans l’ingénierie. 2.3. Le type C (Une entreprise, de nombreux projets) Dans le projet du type C, qui est typique de la pharmacie ou la chimie fine, on a affaire à une entreprise dominante qui gère une multitude de «petits» projets, relativement indépendants les uns des autres, et dont aucun ne met en cause, à lui seul, sa pérennité. Dans ce cas, les projets s’inscrivent dans les procédures en usage dans l’entreprise, l’autonomie du projet est plus réduite que dans le type A. Il n’y a pas forcément d’organisation spécifique, la fonction de chef de projet pouvant se cumuler avec une autre. C’est donc l’organisation interne de l’entreprise qui prime, et le chef de projet doit suivre ses procédures. L’un des problèmes importants est ici de gérer le portefeuille des projets, d’en arrêter certains pour en accélérer d’autres ou en introduire de nouveaux. Dans certains cas (fabricant de machines spécialisées, par exemple), les projets résultent de commandes passées par un nombre restreint de clients, ce qui peut conduire, en cas d’échec d’un projet, à la perte du client, avec des conséquences similaires à celles évoquées pour le type A. Sami JEBALIA 61 Entreprises Projet Entreprise Projets Pour ce type : - L’arrêt d’un projet coûte très cher ; - La réduction des coûts est un enjeu majeur ; - L’entreprise assume seule les risques ; Pour ce type : - Enjeu : Coordination ; - Règles imposées ; - Grands projets : Ariane, Tunnel sous la manche, Port Med, … GESTION DE PROJET 2.4. Le type D (Une entreprise, un projet) Le type D correspond au cas particulier de la start-up, c’est-à-dire un cas de figure dans lequel l’entreprise se confond avec le projet à l’origine de sa création et ce tant que la pérennité de l’entreprise, liée à la conquête d’un marché, ne semble pas assurée. Encore plus que dans le projet de type A, la mort du projet est synonyme de mort de l’entreprise : Celle-ci est condamnée à réussir, avec des ressources limitées et en un temps compté, à s’imposer, par des produits ou des prestations de spécifications présentant quelques originalités, sur un marché. 2.5. Le type E (Des entreprises, des projets) SECTION 3 : TYPOLOGIE DES PROJETS EN FONCTION DE LEURS CLIENTS Le pilotage d’un projet est nécessairement influencé par la manière dont sont négociées ses contraintes et les possibilités d’une renégociation ultérieure. De ce point de vue, les projets à coûts contrôlés se distinguent des projets à rentabilité contrôlée. 3.1. Le projet à coûts contrôlés Il se caractérise par l’existence d’un client parfaitement connu avec lequel les spécifications techniques, le budget et le délai sont négociés. Lorsque l’ensemble est verrouillé contractuellement, la marge bénéficiaire du maître d’œuvre dépendra avant tout de sa bonne maîtrise des coûts (et donc du temps) et les raisons de remise en cause par l’un des partenaires des conditions du contrat se limitent en général à des difficultés techniques qui ont été mal appréciées initialement et qui peuvent obliger à une révision de certaines spécifications. Sami JEBALIA 62 Entreprise Projets Entreprises Projets Entreprise Projets Pour ce type : - Recherche de synergies entre les projets : Réduction des coûts ; Rapidité de mise sur le marché. - Sélectionner les projets (stop and go). Pour ce type : - L’arrêt du projet coûte la vie de l’entreprise ; - L’entreprise assume seule les risques ; - Situation hybride ; - Sous-traitance en Cascade ; - Bâtiment, … GESTION DE PROJET Deux types de contrats sont classiquement utilisés : Le marché à prix forfaitaire : Il correspond à une obligation de uploads/Ingenierie_Lourd/ ch-5-typologie-des-projets.pdf