Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Année universitaire 2014/2015 Organisation et gestion des projets (cours selon

Année universitaire 2014/2015 Organisation et gestion des projets (cours selon le Guide PMBOK) 1 Plan du cours Chapitre I. Fondamentaux de la gestion des projets Chapitre II. Le démarrage de projet Chapitre III. La planification de projet Chapitre IV. L’exécution de projet Chapitre V. La surveillance et la maîtrise de projet Chapitre VI. La clôture de projet 2 Objectifs du cours • Comprendre les fondamentaux de la gestion des projets ; • Maîtriser les processus de la gestion des projets ; 3 Chapitre I. Les fondamentaux de la gestion des projets 4 Sectionhapitre I. Le concept de management Section I. Qu’est ce qu’un projet ? 5 1. Origine Filippo Brunelleschi (1377-1446) 6 Cathédrale de florence (La Santa Maria del Fiore) 2. Définitions 7 Source Définition ISO 10006 (2003) AFNOR X50-105 « Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources ». AFITEP « Le projet est un ensemble d'actions à réaliser avec des ressources données, pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin ». Williams (2002), Gray & Larson (2007) « Un projet est une organisation temporaire laquelle on affecte des ressources visant la mise en œuvre d’activités spécifiques, nouvelles et temporaires ayant pour but la production de biens livrables uniques permettant de réaliser un changement bénéfique. » PMBOK (2008) « Un projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique. La nature temporaire des projets implique un commencement et une fin déterminés. La fin est atteinte lorsque les objectifs du projet sont satisfaits, ou lorsque le projet est arrêté parce que ses objectifs ne seront pas atteints ou ne peuvent pas l’être, ou lorsque le projet n’est plus utile. » 3. Projets Vs Opérations Points communs : • Ils sont effectués par des individus, • Ils sont soumis à des contraintes, dont celles des ressources, • Ils sont planifiés, exécutés, surveillés et maîtrisés, et • Ils sont effectués pour réaliser des objectifs organisationnels ou des plans stratégiques. Les opérations sont des efforts permanents qui produisent des résultats répétitifs, en utilisant des ressources affectées à ces tâches récurrentes, dans le respect des normes internes liées a un cycle de vie du produit. Contrairement à la nature continue des opérations, les projets sont des efforts temporaires. 8 4. Portefeuille, Programme et Projet • Un portefeuille est une série des projets et des programmes sélectionnés par l’entreprise pour atteindre ses objectifs stratégiques. • Un programme est défini comme un groupe de projets apparentes dont le management est coordonné afin d’en tirer des avantages et une maîtrise que n’apporterait pas un management individuel. • Un projet peut ou non faire partie d’un programme alors qu’un programme comprend toujours des projets. 9 5. Caractéristiques (Turner, 1999) • Les projets sont uniques, alors que la activités courantes sont répétitives ; • Les projets ont une durée limitée, alors que les activités courantes ont une durée pratiquement illimitée. • Les projets engendrent le changement, créent un état de déséquilibre et nécessitent de la flexibilité, alors que les activités courantes maintiennent la stabilité et se déroule toujours dans un état d’équilibre. • Les projets utilisent surtout les équipes temporaires, alors que les activités courantes s’appuient sur des équipes permanentes. • Enfin, les projets impliquent une gestion du risque et de l’incertitude, alors que les activités courantes impliquent plutôt une gestion du statu quo. 10 6. Éléments en commun (Pépin, 2012) • Un projet est une organisation temporaire ; • Un projet vise la réalisation d’un objectif précis ; • Un projet nécessite généralement l’effort combiné d’une gamme de spécialistes. 11 7. Un projet peut créer • un produit qui peut être soit le composant d’un autre élément soit l’élément final lui-même, • une capacité de fournir un service (par exemple, les fonctions d’une entreprise prenant en charge la production ou la distribution), ou • un produit tel qu’un résultat ou un document (par exemple, un projet de recherche qui développe des connaissances permettant de déterminer la présence ou non d’une tendance, ou de savoir si un nouveau processus sera utile à la société). 12 8. Dimensions d’un projet (Shenhar & Dvir, 2007) 13 •Urgence du projet et temps disponible • Mesure dans laquelle la technologie utilisée est nouvelle pour l‘entreprise •Niveau de complexité du produit •Mesure dans laquelle le produit est nouveau sur le marché Nouveauté Complexité Rythme Incertitude technologique 9. Typologie (1/2) Nouveauté •Produits dérivés •Produits plate-forme •Projets percées Complexité •Projets assemblage •Projets système •Projets déploiement Incertitude technologique •Projets de faible technologie •Projets de technologie moyenne •Projets de haute technologie •Projets de super- haute technologie Rythme •Projets réguliers •Projets rapides/compétitifs •Projets moment crucial •Projets blitz 14 Typologie (2/2) Projet d’ouvrage ou d’ingénierie dont le but est d’obtenir un résultat considéré pour lui-même. • Bâtiment • Usine Projet de développement de produit ou de marché dont le but est la réalisation ou la mise au point d’un produit destiné à une production répétitive pour un marché. • Automobile • Ordinateurs 15 Exemples de projets • le développement d’un nouveau produit ou service, • la modification de la structure, des ressources humaines ou du style d’une organisation, • le développement ou l’acquisition d’un système d’information, nouveau ou modifié, • la construction d’un bâtiment ou d’une infrastructure, ou • la mise en œuvre d’un nouveau processus ou d’une nouvelle procédure d’entreprise… 16 10. La réussite d’un projet (Shenhar & Dvir, 2007, p.27) 17 • Respect des contraintes de temps et de budget. Efficience • Satisfaction, bénéfices, loyauté, réputation de la marque. Impact sur le client • Satisfaction, rétention, apprentissage, croissance personnelle des membres. Impact sur l’équipe • Ventes, profits, part de marché, retour sur l’investissement, croissance. Réussite d’affaire • Nouvelles technologies, nouveaux marchés, nouvelles capacités. Préparation pour le futur 11. Le triangle d’or du projet 18 Qualité Délai Coût 12. Le management de projet PMBOK (2009, p.6) « Le management de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences. » 19 Sectionhapitre I. Le concept de management Section II. Cycle de vie du projet 20 1. Structure fondamentale d’un projet 1. Démarrage du projet 2. Organisation et préparation 3. Exécution du travail du projet 4. Clôture du projet 21 1.1. Niveau des coûts et des ressources humaines type au cours du cycle de vie du projet (PMBOK, 2009, p.16) 22 1.2. Impact des variables en fonction de la position du projet (PMBOK, 2009, p.17) 23 2. Phases du projet • Un projet est divisé en phases lorsqu’une maîtrise supplémentaire s’avère nécessaire au management efficace de l’achèvement d’un livrable majeur. • La structure en phases permet une segmentation du projet en sous-ensembles logiques facilitant le management, la planification et la maîtrise. 24 Types de relations entre les phases 25 1. Relation séquentielle 2. Relation de chevauchement 3. Relation itérative Exemple de projet à trois phases 26 Exemple de projet composé des phases en chevauchement 27 Sectionhapitre I. Le concept de management Section III. Les parties prenantes 28 Les parties prenantes 29 30 1. Les clients/les utilisateurs 2. Le commanditaire 3. Les directeurs de portefeuille/le comité de revue des portefeuilles 4. Les directeurs de programme 5. Le bureau des projets 6. Les chefs de projet 7. L’équipe de projet 8. Les responsable fonctionnels 9. Le management des opérations 10. Les vendeurs/les partenaires commerciaux Sectionhapitre I. Le concept de management Section IV. Les influences organisationnelles sur le management de projet 31 1. Les cultures organisationnelles et les styles organisationnels La plupart des organisations ont développé des cultures uniques qui se manifestent de plusieurs façons dont, en particulier : • le partage d’une vision, des valeurs, des normes, des convictions et des attentes, • des politiques, des méthodes et des procédures, • une perception des relations d’autorité, et • une éthique de travail et un horaire de travail. 32 2. La structure organisationnelle 33 1. Typologie 2. Influences de l’organisation sur les projets 2.1. Typologie 34 Organisation fonctionnelle Organisation matricielle faible 35 Organisation matricielle équilibrée Organisation matricielle forte 36 Organisation par projets 2.2. Influences de l’organisation sur les projets 37 3. Les actifs organisationnels Les actifs organisationnels comprennent l’un ou l’autre des actifs relatifs aux processus, provenant de l’une ou l’autre des organisations impliquées dans le projet qui peuvent influencer le succès du projet. Ces actifs des processus comprennent des plans, des politiques, des procédures et des directives, aussi bien formels qu’informels. Les actifs relatifs aux processus comprennent également les bases de connaissance de l’organisation comme, par exemple, les leçons apprises et les informations historiques. Les actifs organisationnels peuvent inclure des échéanciers accomplis, des données sur les risques et des données de valeur acquise. En général, il appartient aux membres de l’équipe de projet de mettre uploads/Ingenierie_Lourd/ chap-1.pdf