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Table des matières Index thématique Chapitre IV GESTION DE PROJET Ce chapitre t

Table des matières Index thématique Chapitre IV GESTION DE PROJET Ce chapitre traite essentiellement des problèmes d’ordonnancement des projets, mais les principaux problèmes de gestion de projet sont évoqués dans ce chapitre, ce qui justiﬁe le titre retenu ici. Pour être plus précis, les organismes profession- nels de normalisation (Afnor, 2002, [5]) et de certiﬁcation associent à la gestion de projet (project control) la capacité à mobiliser efﬁcacement les instrumenta- tions d’analyse d’un projet et de maîtrise de ses délais et de ses coûts1, alors que la direction de projet (project management) se situe à un niveau plus straté- gique2, le management de projet3 réunissant la gestion et le management de projet. Après avoir présenté les principales caractéristiques de la gestion de projet, on examinera le problème d’ordonnancement posé (section II, page 274), avant d’introduire les approches de résolution disponibles (section III, page 288) et de traiter le suivi de l’exécution d’un projet du point de vue des délais et du point de vue des coûts (section IV , page 343). SECTION I I-1 PRÉSENTATION DE LA GESTION DE PROJET Déﬁnition et caractérisation Le projet est une forme d’organisation productive très ancienne: quand un pharaon décidait de faire construire la pyramide sous laquelle il serait enterré, il fallait exécuter un ouvrage de spéciﬁcations techniques précises, en un laps de temps court, avec des ressources matérielles et humaines limitées. Dans tout projet, on retrouve cette prise en compte simultanée de ces trois catégories de contraintes (temps, ressources et spéciﬁcations techniques) pour réaliser un objet ou une prestation de service, qui n’a jamais été encore exécuté dans ces conditions précises et qui est d’une certaine complexité. La norme X50-105 de l’Afnor4 met d’abord l’accent sur le projet considéré comme un processus en le déﬁnissant 1. La norme X50-115 (2002, [5]) déﬁnit la gestion de projet comme «la fonction qui apporte à la direction de projet les informations nécessaires au pilotage du projet et en assure la ﬁabilité et la pertinence, permettant de disposer en permanence d’un état instantané et prévisionnel du projet» et ajoute «Son rôle consiste aussi à anticiper le plus en amont possible les risques encourus et à prévoir les dispositions nécessaires pour les maîtriser. Tout au long du projet, elle contribue à sa maîtrise, en établissant également les rapports d’avancement sur les dépenses engagées et prévues et la tenue des délais et jalons». 2. La norme X50-115 (2002, [5]) déﬁnit la direction de projet comme «la fonction du management de projet dans laquelle sont prises les décisions, tant au niveau des aspects techniques que de l’allocation des ressources et des actions à mener, concernant les objectifs, la stratégie, les aspects ﬁnanciers et l’organisation du projet». 3. Ce qui se traduit, là encore par project management, ce qui peut conduire à des problèmes de traduction ou de compréhension. 260 Gestion de la production et des ﬂux comme «une démarche spéciﬁque qui permet de structurer méthodiquement et progressive- ment une réalité à venir» avant de s’attacher au résultat et aux moyens mobilisés, en ajoutant qu’«un projet est déﬁni et mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données». La nouvelle norme X50-115 (2002, [5]) est plus restric- tive, en reprenant la déﬁnition de la norme NF-ISO-10006 (1997, [317]) qui déﬁnit le projet comme «un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de ﬁn, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spéciﬁques». Une certaine substituabilité existe entre ces trois catégories de contraintes: il est plus facile de respecter des spéciﬁcations techniques si le délai imparti est grand que s’il est court ou de tenir un délai avec des ressources importantes qu’avec des ressources réduites. La cohérence entre ces contraintes, dont le poids relatif varie d’un projet à l’autre, est essentielle à la réussite du projet. Il faut souligner qu’il n’y a aucune raison pour qu’il en soit ainsi à l’origine du projet, la première difﬁ- culté étant de converger rapidement sur une déﬁnition cohérente du problème posé1. Chaque type de contrainte fait l’objet d’une instrumentation spéciﬁque pour s’assurer que le projet respectera son cahier des charges, mais les possibilités de substituabilité évoquées ci-dessus obligent à une coordination rigoureuse des pilotages techniques, temporels et économiques. - Les spécifications techniques, qui incluent celles de qualité, peuvent consister en une description détaillée d’un produit ou d’une prestation de service à exécuter, ce qui est le cas lorsque le projet fait l’objet d’un contrat entre un client et un fournisseur. Elles peuvent aussi porter sur des spéciﬁcations fonc- tionnelles (besoins à satisfaire) et techniques (ﬁabilité, maintenabilité, facilité d’usage…), ce qui est souvent le cas pour des avant-projets dont l’objet est de fournir une description détaillée d’un produit ou d’une prestation de service ainsi que la déﬁnition d’un budget et d’un délai, et que l’on rencontre chaque fois que l’on vise à satisfaire une clientèle potentielle. Lorsque le projet porte sur l’élaboration d’un produit nouveau, les hypothèses relatives à l’impor- tance du marché potentiel font partie des spéciﬁcations techniques car elles conditionnent fortement certains choix. Ce pilotage technique reste fonda- mentalement une affaire d’ingénieur. - Tout projet a une date d’achèvement annoncée dès sa création. Le délai dont on dispose est une contrainte importante car, en général, les contrats d’exécu- tion de projet comportent des clauses de pénalité de retard et, pour les projets 4. Note de la page précédente. Cette norme, reprise dans Afnor (1998, [4]) et en cours d’adaptation avec la norme X50-115 (2002, [5]), a été créée à l’instigation de l’AFITEP, association francophone de management de projet (http://www:aﬁtep.fr) qui fédère en France, à titre individuel, plus de 1100 professionnels de projet et est la seule association professionnelle de gestionnaires de projets. Au niveau international, deux organismes ont édicté un référentiel: le Project Management Institute (1996 & 2000, [349], www.pmi.org) et l’International Project Management Association (1998, [239], www.ipma.org). Il faut ajouter, en France que le Ministère de la Défense a ses propres normes pour le secteur de l’aéronautique (1998, [362]) et qu’en Grande Bretagne, l’Association for Project Management (www.apmgroup.co.uk) a édité également son référentiel. On peut aussi consulter des sites de cabinet comme www.managementprojet.com. 1. L’absence de cohérence conduit les acteurs qui gèrent et exécutent le projet à sacriﬁer les objectifs qui, selon eux, les pénaliseront le moins dans l’évaluation qui sera faite de leur travail. Cela étant, une bonne gestion d’un projet conduit à une «mise sous tension» des équipes pour obtenir des comportements moins routiniers et donc plus innovateurs, ce qui permet d’atteindre des objectifs considérés initialement comme difﬁciles à tenir simul- tanément. Table des matières Index thématique Chapitre IV - Gestion de projet 261 Quelques autres spéciﬁcités peuvent être soulignées1. Le projet mobilise des experts de différents services selon un périmètre variable au cours du temps. On observe une forte hétérogénéité initiale de points de vue s’appuyant sur des logi- ques différentes et renforcée par l’incertitude pesant sur des spéciﬁcations détaillées. L’évaluation de la validité et de l’importance relative des argumentaires en présence, et leur intégration, repose sur un processus d’apprentissage collectif et d’arbitrage très spéciﬁque qui doit tenir compte de ce qu’au début du projet la connaissance que l’on a est faible, mais les degrés de liberté sont grands, contrai- rement à ce qui se passe en ﬁn de projet. Se posent enﬁn pour les projets des problèmes spéciﬁques de capitalisation d’expérience que l’on ne retrouve pas dans de lancement de produits nouveaux, un retard peut compromettre irrémédia- blement l’intérêt opérationnel du projet ou sa viabilité économique. Le pilo- tage temporel du projet s’effectue en faisant appel aux techniques d’ordonnancement Potentiel-Tâches ou PERT (présentées en détail dans ce chapitre). - La contrainte de ressources mobilisées peut se traduire par un budget global, Cette valorisation ne transcrit pas toujours correctement la marge de manœuvre dont disposera le directeur du projet qui aura à composer avec les ressources qui lui auront été affectées, c’est-à-dire des hommes de compé- tence et de motivation parfois éloignées de celles souhaitées et des équipe- ments de caractéristiques techniques parfois insufﬁsantes. Le pilotage économique s’effectue en faisant appel à des techniques de contrôle de gestion spéciﬁques (voir § IV-2, page 346). La spéciﬁcité de ces caractéristiques ne s’appréhende bien qu’en les opposant à celles de la production récurrente et stabilisée de biens ou de prestations de service (stabilité des spéciﬁcations techniques, du temps disponible et des ressources mobilisées), qui correspond à ce que l’on appelle parfois une activité «opération», par opposition à l’activité «projet». Declerck, Debourse et Navarre (1983, [127]) ont proposé un positionnement de la gestion de projet fondée sur la mise en évidence de quelques différences essentielles entre l’activité «projet» et l’activité «opération», ce qu’illustre le tableau 53. TABLEAU 53 Comparaison des activités «projets» et «opérations» Activité projet Activité opération non répétitive (one shot) répétitive décisions irréversibles réversible incertitude forte incertitude faible inﬂuence forte des variables exogènes inﬂuence forte des variables endogènes processus historiques processus stabilisés, gérables uploads/Ingenierie_Lourd/ chapitre-projet-bon-1767.pdf