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INTRODUCTION Trois contraintes que les dirigeants doivent prendre en compte dan

INTRODUCTION Trois contraintes que les dirigeants doivent prendre en compte dans l’organisation, la gestion des projets et la mise en place de système d’information. La maîtrise des délais et des coûts pour garantir la satisfaction du client La gestion des compétences pour développer le savoir-faire et l’expertise La rapidité de circulation de l’information pour accélérer l’adaptation de l’entreprise aux évolutions du marché et facilité la prise de décision. I. QU’EST CE QU’UN PROJET ? DÉFINITION Un projet est un ensemble particulier de travaux. Le terme «projet» a plusieurs sens en français ébauche ou esquisse de ce qui va être élaboré (par exemple, un projet architectural), souhait ou intention d’atteindre un état (par exemple, un projet de déménagement), ensemble d’étapes et d’actions destinées à réaliser un but (par exemple, un projet informatique). Dans l’expression «gestion de projets», c’est le troisième sens qui est utilisé. Pour éviter de possibles confusions, le terme projet ne sera utilisé que dans ce troisième sens. L’AFNOR1 définit un projet comme « un effort unique, mettant en oeuvre des moyens (humains, matériels ou services) pour atteindre un objectif défini, dans des délais fixés ». Elle ajoute qu’un « projet se définit comme une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir ». Un projet est un ensemble d’actions ou de travaux qui concourent tous à la réalisation d’un résultat unique et mesurable : le «produit» du projet. Un produit est dit unique Si, lorsqu’il a été atteint une fois, il est atteint définitivement. Par exemple, assurer un ramassage scolaire quotidien n’est pas en soi un projet, car le fait qu’il soit bien déroulé un jour ne signifie pas qu’il ne reste rien à faire pour le lendemain. Par contre, mettre en place un ramassage scolaire est un projet car une fois qu’il a été mis en place, l’objectif est atteint et le projet s’arrête. Un produit est dit mesurable s’il est possible de déterminer à chaque instant s’il a été atteint ou non. Par exemple, améliorer l’image d’une marque n’est pas un projet. Par contre, amener la notoriété d’une marque à un point où 10% de la population sait que «L» est une marque de lessive, est un projet. Un produit n’est pas un projet, il est le résultat d’un projet. Cependant un projet est défini par son produit. Un facteur important d’échec de projet est que le produit a été mal défini. Un projet est la réponse apportée par une entreprise à un besoin exprimé par un client, sous la forme d’un objectif à atteindre, négocié avec lui. Cet objectif est décrit au minimum par une date de remise du produit attendu, un budget (ou un prix) accordé, une performance ou des 1 Association française de NORmalisation caractéristiques précises de l’objet (taille, poids, capacité, fonctions...). Un projet est terminé lorsque l’objectif est atteint, ou lorsque l’on décide de l’arrêter car il faut aussi savoir arrêter un projet. LES DIFFÉRENTS TYPES DE PROJETS CLASSIFICATION SELON LA DESTINATION On distingue deux projets : a) Projet destiné à produire des biens qui seront vendus sur le marché b) Projet destiné à rendre des services aux ménages par exemple les projets d’infrastructure qui sont deux types : - infrastructure économique. Exemples : routes, ponts, aéroport, … - infrastructure sociale. Exemples : écoles, hôpitaux, terrain sportif, … CLASSIFICATION SELON LA NATURE a) Projet nouveau : nouvelle usine b) Projet d’extension : entreprise qui existe déjà et veut augmenter sa capacité de production c) Projet d’entretien : un projet de réduction des coûts. Exemple : entretien des routes L’OBJECTIF D’UN PROJET Un objectif traduit l’engagement de remettre un produit, à une certaine date, pour un certain montant. Un objectif est SMART : Le S de spécifique, dans le sens où un projet tend vers un objectif « unique ». Le M de mesurable, dans l’idée de pouvoir vérifier que le produit répond aux spécifications demandées (taille, poids, puissance, capacité...). Le A de atteignable, à savoir qu’il est possible de réaliser le produit avec la technologie et les connaissances disponibles ou accessibles à ce jour (c’est faisable, même s’il est urgent d’innover). Le R de raisonnable, à savoir que l’entreprise possède la capacité de répondre à la demande. Le changement demandé est possible même s’il crée les conditions d’un véritable challenge. Le T de temps : la date de remise de l’objet et par extension le délai. Chef de projet Finance Marketing Etc. LA PLANIFICATION I .POURQUOI PLANIFIER ? En planifiant, on obtient une vue du projet à la fois complète (de son début à sa fin) et détaillée (liste des activités à réaliser avec leur enchaînement précis, distribution de la charge des ressources ou moyens alloués). La planification permet de décomposer le projet en sous- ensembles plus simples (phases, lots, macro-tâches...) jusqu’à déterminer et ordonner les activités élémentaires ; le niveau de détail doit être suffisant pour que la tâche à réaliser soit comprise. Sur cette suite de tâches, il est utile de poser des repères visibles : points de contrôle, jalons, points d’arrêt, bornes, milestones... Ils signalent un événement attendu (l’accord de la direction générale sur l’investissement par exemple) ou la mise à disposition d’une fourniture (la réception des plans réalisés par le bureau d’études...). Planifier demande du temps, de la rigueur, de la volonté et de l’expérience, mais c’est un facteur clé du succès du projet. La planification réalisée avant que le projet ne soit lancé, présente la manière dont le chef de projet souhaite atteindre l’objectif. Le chef de projet ne planifie pas pour lui mais pour tous les acteurs qui ont un lien avec le projet. La planification sert à maîtriser les délais et la charge. Le plan est un outil de simulation permettant de proposer différents scénarios au décideur et une aide à la décision en justifiant les demandes de moyens nécessaires pour atteindre l’objectif. Dans la vie du projet, le premier plan, une fois approuvé, devient la référence sur laquelle le chef de projet place, à intervalles réguliers, l’avancement du travail réalisé et les projections sur le travail qui reste à faire. Il établit alors un nouveau plan. II. LE CYCLE DE PLANIFICATION La planification ne présente d’intérêt que si le plan est régulièrement mis à jour et sert à préparer des décisions. Et avec les logiciels de planification actuellement disponibles, cette mise à jour est devenue très facile et très rapide à effectuer. Le cycle de planification consiste à établir et faire approuver un premier plan ou plan de référence. Ce plan est conçu pour atteindre l’objectif négocié. Il tient compte des connaissances, des hypothèses et des analyses de risque. Sur cette base et selon la chronologie prévue, l’exécution des tâches est lancée. A intervalles réguliers, le chef de projet contrôle l’avancement des réalisations en cours. Il établit ainsi une nouvelle version du plan et la soumet pour approbation. Une fois l’accord obtenu, cette version devient la nouvelle référence. Le plan de référence est revu également en cas de modification de l’objectif et dans le cas de changement dans l’environnement du projet : technologie, finance, concurrence, stratégie de l’entreprise... Organisation du projet   Réseau PERT Diagramme de GANTT   Liste des taches Tache Durée prédécesseurs Mission - objectif Quoi Qui Quand Taches Temps III. DÉFINITIONS UNE TÂCHE Élément le plus fin d’un planning, elle décrit l’action à mener pour obtenir un résultat précis. Exemple : fixer le boîtier électrique sur le tableau de commande. Un projet est constitué de tâches (ou activité). Chaque tâche :  Est identifiée en tant que telle parce qu’elle a un rôle à jouer dans l’exécution d’un projet en ce sens que sa non-exécution empêche de mener le projet à son terme ou compromet l’atteinte de ses objectifs,  Se caractérise par un début et une fin clairement identifiés,  Consomme des ressources (matières, temps d’utilisation d’équipement ou de travail) qui ont un coût et sont disponibles en quantité limitée,  Le plus souvent, le délivrable (le résultat attendu d’une tâche) d’une tâche dépend de la bonne fin de celle qui la précède. Pour que tous les acteurs comprennent la même chose, le libellé de la tâche doit être clair et court (verbe + nom : installer les meubles, rédiger le cahier de charges). JALON, BORNE, MILESTONE, ÉVÉNEMENT Ce sont des tâches avec une durée zéro (négligeable par rapport à l’activité qu’elles encadrent). Ils représentent des objectifs ou fournitures intermédiaires qui permettent de constater sans ambiguïté l’état d’avancement du projet. Un jalon permet d’identifier une prise décision, un changement de responsabilité, un document, un produit, … Pour que tous les acteurs comprennent la même chose, le libellé du jalon doit être clair et court (nom + participe : appel d’offre reçu, plans de montage imprimés). UN LIEN Un lien décrit une relation entre deux tâches (antécédent et successeur). Le plus souvent, la fin d’une tâche déclenche le début de la suivante. Il existe 4 types de liens entre les tâches : FIN-DÉBUT (FD) : LE LIEN LE PLUS UTILISÉ. Il signifie que la uploads/Ingenierie_Lourd/ conduite-projet.pdf