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Page 1 De la planification strat De la planification straté égique gique… … à à la la gestion de projet gestion de projet Présentée par Benoît Lalonde, M.Sc, MBA, PMP. Page 2 Constats Constats 75% des projets ne respectent pas leur budget et leur date de livraison 61% ne sont pas conformes aux spécifications originales de qualité Seulement 42% des responsables de projets avaient une formation jugée valable en gestion de projet (Étude de l’université Athabasca, Alberta) La gestion de projet s’accroît pour soutenir le ryhtme des changements et ce, même pour les entreprises où la gestion de projet n’est pas l’activité principale (Monique Aubry, PMP, - Le bulletin vol. 12, No 1, Février-Mars, 2003) Les entreprises font face à un nombre croissant de projets (Steyn, Herman, University of Pretoria, Critical chain symposium 2002) Selon M. Rodney Turner, spécialiste en gestion du portefeuille de projet, plus de 90% de tous les projets (en terme de valeur) seraient exécutés dans un contexte de gestion multi-projets (Turner, J. R., The handbook of project-based management, McGraw-Hill UK) Page 3 Mes observations Mes observations… … On ne peut plus se permettre de gérer sans comprendre l’impact stratégique des projets dans l’organisation On ne peut plus gérer sans une vision globale de l’ensemble des projets (portefeuille) On ne peut plus ajouter/retirer/déplacer des projets sans comprendre et analyser les impacts sur le portefeuille de projets et sur le plan stratégique de l’organisation On ne peut plus gérer le portefeuille sans une coordination unique et optimale Page 4 Mes observations Mes observations… … On ne peut plus escamoter les phases d’identification et de planification afin d’arriver vite, vite, vite dans la phase réalisation On ne peut plus bâtir des projets sur un napperon ou dans notre tête sans bon plan de projet On ne peut plus être toujours en mode réactif et en constante gestion de crise On ne peut plus faire des changements dans un projet sans les gérer et les documenter Page 5 Mes observations Mes observations… … On ne peut plus se permettre de ne pas faire le rapport de clôture ou post-mortem du projet et ainsi perdre toute la mémoire corporative (stratégique) et les leçons qui découlent des projets On ne peut plus prendre n’importe quelle ressource et l’attitrer gestionnaire de projet, sans connaître son profil de compétences Il ne suffit plus d’être un excellent ingénieur, informaticien, comptable, etc. Il faut que les organisations s’approprient la fonction stratégique de la gestion de projet Page 6 Identification Planification Réalisation Terminaison Cycle de vie d'un projet % d e s e rre u rs C o û t d e c o rre c tio n d e s e rre u rs La courbe des coûts Selon l’étude de Raleigh & Selon l’étude de Raleigh & Northon Northon Page 7 3 d 3 dé éfis fis … … Quelle est l’importance de la planification stratégique au sein de la gestion de projet ? Quelle est son apport dans la performance des projets ? Comment intégrer planification stratégique et gestion de projet ? Page 8 Approche Approche int inté égr gré ée e en en gestion gestion de projet de projet Page 9 Aligner les Aligner les projets projets et la et la strat straté égie gie Entreprise dans 5 ans PLAN STRATÉGIQUE Projet A Projet B Projet D Projet C Portefeuille de projets Entreprise aujourd’hui Page 10 Un foss Un fossé é strat straté égique gique… … Planification stratégique Gestion de projet Page 11 Approche Approche int inté égr gré ée e en en gestion gestion de projet de projet Page 12 Types de bureaux de projets Types de bureaux de projets Station météorologique Tour de contrôle Bureau pour l’affectation des ressources Bureau de projet virtuel Page 13 Les raisons d Les raisons d’ ’être d être d’ ’un bureau de projet un bureau de projet Fournir une vision globale Mettre les projets en ordre de priorité Optimiser les ressources Développer des mécanismes de contrôle et de suivi des projets Mentorat et coaching des équipes de projet Se doter d’une mémoire corporative (leçons apprises) Instaurer une vigie « Institutionnaliser » la gestion de projets Intégrer / coordonner / communiquer Page 14 La structure La structure matricielle matricielle Chef de département (unité) (VP du dépt. Recherche et développement) Gestionnaire fonctionnel (VP Graphisme) Gestionnaire fonctionnel (VP Ingénierie) Gestionnaire fonctionnel (VP Design) Staff Graphiste Staff Graphiste Staff Graphiste Staff Designer Staff Designer Staff Designer Staff Ingénieur Staff Ingénieur Staff Ingénieur Gérant de projet Gérant de projet Gérant de projet T C Q Page 15 La structure La structure matricielle matricielle Chef de département (unité) (VP du dépt. Recherche et développement) Gestionnaire fonctionnel (VP Graphisme) Gestionnaire fonctionnel (VP Ingénierie) Gestionnaire fonctionnel (VP Design) Staff Graphiste Staff Graphiste Staff Graphiste Staff Designer Staff Designer Staff Designer Staff Ingénieur Staff Ingénieur Staff Ingénieur Gérant de projet Gérant de projet Gérant de projet Bureau de projet T C Q Page 16 Approche Approche int inté égr gré ée e en en gestion gestion de projet de projet Page 17 La La gestion gestion PAR projet PAR projet Page 18 Portefeuille, programmes et multi projets Portefeuille, programmes et multi projets Page 19 Multi Multi- -Projets Projets Page 20 Multi Multi- -Tâches Tâches / Multi / Multi- -Projets Projets Portefeuille des projets de l'entreprise Judith Marc Stéphane Carole MARKETING Sondage clients X Publicité X X GRAPHISME Projet gestion des couleurs X DESIGN Renouvellement des chaises X INGÉNIERIE Achat nouvelle machine X ADMINISTRATIF Meilleures pratiques X Optimisation de l'organisation X Déploiement de la GP au niveau de la direction X RESSOURCES HUMAINES Stratégie de formation X X Santé et Sécurité X X FINANCE Stratégie budgétaire X Prévision budgétaire X COMMUNICATION Plan de communication - Direction X Plan de communication - Projet X X Page 21 Approche Approche int inté égr gré ée e en en gestion gestion de projet de projet Page 22 Solution Solution int inté égr gré é en en gestion gestion de de projet projet (SIGP) (SIGP) Page 23 Approche Approche int inté égr gré ée e en en gestion gestion de projet de projet Page 24 Les Les indicateurs indicateurs de performance de performance Les tableaux de bord www.cio-dpi.qc.ca Page 25 Les Les syst systè èmes mes d d’ ’information information: un support : un support à à la GP la GP Graph & Quote: Gartner, Magic Quadrant for Project Portfolio Management, Matt Light, July 11, 2003 MS Project Primavera System Corp PeopleSoft ESA Niku PlanView Artemis … Page 26 Approche int Approche inté égr gré ée en gestion de projet e en gestion de projet BP virtuel SIGP Profil de compétences Page 27 Notre philosophie en gestion de projet Notre philosophie en gestion de projet Profil de compétences 50% Système d'information 10% Méthodologie intégrée 40% Page 28 Le gestionnaire de projet poss Le gestionnaire de projet possè ède des comp de des compé étences tences dans dans 4 domaines 4 domaines Techniques Stratégiques Relationnelles Managériales Domaines de connaissances Processus en GP Outils et techniques en GP Systèmes informationnels Gestion des équipes Planification Stratégies d’affaires Gestion des interfaces Leadership Capacité personnelle Organisation Coordination Stratégies de production Stratégies de gestion Contrôle Gestionnaire de projet Page 29 Approche int Approche inté égr gré ée en gestion de projet e en gestion de projet BP virtuel SIGP Profil de compétences Page 30 En conclusion En conclusion … … L’expérience est certes un atout, mais il faut maintenant beaucoup plus… une approche intégrée Une saine gestion de chaque projet et une gestion efficace du portefeuille sont essentielles à la réalisation de la vision stratégique des organisations Page 31 En conclusion En conclusion Il faut dorénavant des gens compétents (connaissances, habiletés, attitudes) en gestion par et de projets Il n’y a plus de place pour l’improvisation Page 32 Commentaires, discussions Commentaires, discussions et questions! et questions! uploads/Ingenierie_Lourd/ de-la-planification-strategique-a-la-gestion-de-projet.pdf