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Le Guide du chef de projet Collection IFAG* – Création d’entreprise : Stanislas

Le Guide du chef de projet Collection IFAG* – Création d’entreprise : Stanislas Engrand, Le grand guide pratique pour se mettre à son compte, 5e éd. – Gestion de projet : Tannguy Le Dantec, Le guide du chef de projet, 2e éd. * Voir en Postface, p. 189, Le Message aux étudiants de l’IFAG, aux anciens… et à tous les lecteurs de ce livre, et en page de copyright, la Présentation du Groupe. Tannguy Le Dantec, fondateur du cabinet de conseil Coopil, est spécialisé dans le compagnonnage des chefs de projets débutants. Son objectif est de leur éviter l’échec et le « Guide du chef de projet » se veut entièrement dans cette logique, première étape vers la réussite. Le succès d’un projet se joue dans le premier quart, précisé- ment sur la période où le nouveau chef de projet doit apprendre son métier. Ceci explique l’intérêt d’un compagnonnage associant théorie et pratique pour préserver la crédibilité du chef de projet et mettre le projet sur les rails du succès. Ce compa- gnonnage s’appuie sur une expérience de plus de 15 ans sur des projets variés : lignes de production, reconstruction de réseau téléphonique (Liban), construction de sous- marins, développement de vaccins, GED, Six Sigma etc. Ingénieur BTP, Tannguy Le Dantec est certifié à la fois en conduite et gestion de projet et est Green Belt Six Sigma. Il accompagne des chefs de projets R&D, marketing, informatique ou indus- triels au sein de grands groupes internationaux comme de PME. L’IFAG, École Supérieure de Management, forme en trois années des Managers opérationnels de Centres de profit. Dispensant une formation homologuée niveau II RNCP, l’IFAG – qui depuis près de quarante ans se réclame de sa filiation avec l’ICG (Institut de Contrôle de Gestion de l’IFG) – est résolument tournée vers les aspects opérationnels de l’entreprise. Durant les trois années d’études, l’étudiant IFAG va suivre une formation alternative répartie entre sept applications concrètes et orientées vers l’entreprise (avec rédaction d’un mémoire/rapport et soutenance collective ou individuelle devant un jury) et près de 2 000 heures de cours en travail d’équipe. L’École a mis au point un cursus d’enseignement qui intègre la prise en compte de la responsabilité sociétale des entreprises (développement durable). L’ensemble des contenus pédagogique est tourné vers le management global d’une business-unit et le développement de la capacité des futurs managers à travailler en situation internatio- nale. En 2007, le réseau IFAG compte neuf Écoles réparties sur le territoire français (Paris, Lyon, Toulouse, Montluçon, Auxerre, Angers, Rennes, Nîmes, Caen). infos/nouveautés/catalogue : www.maxima.fr 192, bd Saint-Germain, 75007 Paris Tél. : + 33 1 44 39 74 00 - Fax : + 33 1 45 48 46 48 © Maxima, Paris, 2007 pour cette 2e édition. ISBN : 978-284001-536-9 Tous droits de traduction, de reproduction et d’adaptations réservés pour tous les pays. Introduction Vous venez d’être nommé chef de projet ? Félicitations ! Mais avez-vous bien pris la mesure de cette décision ? Depuis quelques années, les projets se sont étendus à tous les secteurs d’activités et à tous les métiers. Les chefs de projets sont souvent des responsables de service désignés par leur hiérarchie pour faire évoluer l’organisation d’une partie de l’entreprise. Rien ne les a préparés jusqu’ici à travailler en mode projet. Or celui-ci est assez différent du fonctionnement dans lequel le tout nouveau chef de projet a évolué jusqu’ici. Une bonne et une mauvaise nouvelle ! La mauvaise nouvelle est le taux statistique d’abandon particuliè- rement élevé des projets conduits par un chef de projet occa- sionnel. Nous y reviendrons. Mais la très bonne nouvelle est votre ouverture d’esprit et c’est là une qualité essentielle d’un chef de projet. N’avez-vous pas fait l’effort de sortir de votre cadre habituel pour chercher de l’infor- mation sur votre nouveau statut. N’êtes-vous pas en train de lire cet ouvrage ? Vous êtes donc sur la bonne voie et ce livre a pour vocation de vous accompagner sur celle-ci. Réfléchir avant d’agir ! Ce guide se veut une illustration de ce propos. Avant de vous lancer dans l’action, prenez le temps de comprendre de quoi vous parlez : Qu’est-ce qu’un projet en vérité, quelles en sont ses parti- cularités ? Quel est le taux de réussite des différentes catégories de projets ? Quels sont les facteurs de succès ? Vous verrez ensuite que mettre en œuvre un projet est une ques- tion de bon sens. S’il n’existe pas de recette miracle, la démarche 5 toute simple de mise en œuvre proposée ici a fait ses preuves et est particulièrement adaptée aux chefs de projet néophytes. Pour vous aider davantage, une méthode d’évaluation vous est proposée. Elle vous permettra d’identifier points forts et points faibles de votre projet et même de construire une représentation graphique en 3 dimensions de celui-ci. À vous de jouer ! Conduire un projet est une aventure dans le monde professionnel d’aujourd’hui. Ne la transformez pas en cauchemar en vous préci- pitant. Si vous évitez cette erreur basique, votre projet restera un grand souvenir. Qui sait, peut-être le premier d’une longue série ? Le Guide du chef de projet 6 Première partie BIENVENUE EN MODE PROJET Chapitre 1 VOUS AVEZ DIT « PROJET » ? Les spécificités du mode projet Les projets sont omniprésents dans les sociétés aujourd’hui, et non plus seulement au sein des départements ingénierie ou recherche et développement. Toutes les fonctions de l’entreprise sont concernées. Les projets constituent au sein des structures un fonctionnement parallèle, différent et souvent perturbateur. De fait, l’émergence du management par projet fait co-exister au sein des entreprises modernes deux modes différents : structure et projet. Le fonctionnement de toutes les entités repose sur un mode struc- ture. Une société a besoin de stabilité pour fonctionner et ne peut se permettre d’être en permanence entre ce qui n’est plus et ce qui n’est pas encore. Les règles doivent être définies et stables, chacun à sa place. Ce mode se traduit par un fonctionnement régu- lier et répétitif, bien cadré, doté de multiples gardes-fous permet- tant de limiter les écarts de toutes sortes. Les processus de fonctionnement sont identifiés et maîtrisés. La très grande majo- rité des entités fonctionnent sur ce principe. Définitions des modes structure et Projet Mode structure : Mode de fonctionnement habituel d’une entité. Il se caracté- rise par des processus définis, une stabilité globale de l’entité et un fonctionne- ment de routine. Un individu travaillant en mode structure assure une fonction pérenne. Mode projet : Mode de fonctionnement mis en place pour conduire un projet. Il se caractérise par des processus remis en cause, l’évolution de l’entité et un fonctionnement « extraordinaire ». Un individu travaillant en mode projet assure une fonction limitée dans le temps. 9 À l’inverse, le fonctionnement projet est un monde de perte d’équilibre puisqu’il remet en cause ce qui existait pour le remplacer par ce qui n’est pas encore. L’entité doit s’adapter pour faire face à la nouveauté et faire évoluer ses processus de fonc- tionnement. Le projet apporte aussi des notions nouvelles, inconnues. C’est un monde où les règles sont variables puisque étroitement liées au projet en cours. C’est par essence un monde stressant, peu bordé et où la remise en question est permanente. Le succès d’hier est très rapidement oublié suite à l’échec d’aujourd’hui. Tout va plus vite. Certaines entités sont habituées à faire le grand écart entre ces deux fonctionnements comme par exemple les sociétés d’ingé- nierie pétrolière ou du BTP. L’essentiel de leur activité est de réaliser des projets. Dès lors, la structure s’organise pour gérer à long terme des projets au court ou moyen terme. L’organisation de ces structures en mode projet est spécifique puisqu’elle doit concilier stabilité et réactivité. Les personnes y travaillant ont souvent la double compétence, acquise au fil des années, de chef de projet et de responsable de service. Dans la très grande majorité des autres sociétés, le chef de projet n’a aucune expérience des projets. Il a toujours vécu en mode structure, c’est-à-dire dans un milieu protégé, cadré, hiérarchisé. Il a appris son métier au fil des années, en suivant une progression régulière et rassurante. Son expérience projet se résume à la parti- cipation ponctuelle au sein d’autres projets. Et tout à coup, le voici nommé chef de projet ! Sa lettre de mission est des plus floues. Le chef de projet doit alors lire entre les lignes, deviner les attentes de l’initiateur du projet et mettre l’ensemble en place. Un travail difficile auquel rien ne l’a préparé. Il doit en outre assurer son travail habituel. Cette situation est particulière- ment stressante. Le chef de projet se trouve face à une surcharge de travail ; il est déstabilisé par sa nouvelle mission aux contours flous ; il apprend la solitude. Avouons-le, sa situation est très inconfortable et il va devoir progresser en terrain inconnu : le mode projet. Ce guide a pour vocation de l’aider à mener à bien sa mission. Le Guide du chef de projet 10 Les 4 composantes d’un projet Revenons brièvement uploads/Ingenierie_Lourd/ guide-chef-de-projet.pdf