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LEAN MANIFACTURING Les gaspillages ou MUDAS LEAN MANIFACTURING Pour répondre

LEAN MANIFACTURING Les gaspillages ou MUDAS LEAN MANIFACTURING Pour répondre aux vrais besoins de l’entreprise; Pour faire savoir ce qui est important et ce qui l’est moins; Pour décider ce que l’on ne fait pas; Pour staffer correctement les projets; Pour que les avancées des différents projets se solidifient en se Pour que les avancées des différents projets se solidifient en se combinant; Pour que le management puisse aussi apprendre et s’améliorer en faisant du PDCA. LEAN MANIFACTURING PLAN = planifier ce que l’on va faire (cahier des charges) ; fixer les objectifs et mobiliser les moyens ; mise en mode projet. ACT = décisions de nouvelles actions pour améliorer et corriger éventuellement = plan d’actions • CHECK = mesurer, vérifier les résultats, contrôler que le travail correspond à ce qui était attendu ; comprendre les écarts par rapport à la situation prévue = autoévaluation, production d’indicateurs et analyse. DO = Faire, produire, mise en œuvre et pilotage du projet LEAN MANIFACTURING LEAN MANIFACTURING VALEUR AJOUTEE NETTE Surproduction Fabrication elle même Stock LA ROUE DU GASPILLAGE elle même Mouvement inutile Produits .défectueux Transport Temps d’attente LA ROUE DU LEAN MANIFACTURING Mise en œuvre du juste à temps dans une entreprise Améliorer le ratio de tension des flux Ratio de tension des flux = Somme des temps opératoires Cycles de fabrication 1 Cycles de fabrication = somme des temps opératoires + somme des temps inter-opératoires La chasse aux gaspillage Selon Seigeo Shingo le processus de production se compose de deux types de tâches: - les tâches qui sont directement utiles et qui augmente la valeur ajoutée. - les tâches qui ne font qu ’augmenter les coûts. LEAN MANIFACTURING les actions à mener LEAN MANIFACTURING Démarche d’amélioration de l’entreprise Le besoin de la réactivité des entreprises : L’entreprise doit répondre à la contrainte: « comment être compétitive sur le marché face à la concurrence ? ». Les meilleures performances en coût , délai, qualité et flexibilité face aux variations de la demande, doivent être le but ultime de chaque entreprise industrielle. Contraintes entraînant l’évolution permanente Plusieurs contraintes liées à l ’environnement pousse l ’entreprise dans un spiral d ’amélioration permanente Les contraintes économiques : la marché , la concurrence le renouvellement des produits Plusieurs contraintes liées à l ’environnement pousse l ’entreprise dans un spiral d ’amélioration permanente Les contraintes financières : les coûts externes, la rentabilité de l’entreprise Les contraintes techniques : l’apparition de nouvelle technologies ou organisation de la production Les contraintes humaines : l’évolution des compétences et des qualifications LEAN MANIFACTURING Solution d’amélioration de la réactivité Le juste à temps : dans les années 60 au japon s ’est développé un mode d’organisation « le juste à temps », visant à augmenter la réactivité d ’une entreprise, donc la flexibilité. Le CIM ou intégration de l ’entreprise : cette démarche peut se définir comme un processus de simplification puis de l ’unification de l ’entreprise. Elle peut s’énoncer processus de simplification puis de l ’unification de l ’entreprise. Elle peut s’énoncer grâce à trois verbes: Simplifier : supprimer toute tâche inutile ou redondante qui n ’apporte pas de valeur ajoutée. Intégrer : réunir les fonctions de l’entreprise. Automatiser : appliquer éventuellement la technologie CIM appropriée. LEAN MANIFACTURING Juste-à- Temps ? Développé au départ par les entreprises japonaises et principalement par Toyota à partir des années 50, le Juste-à- Temps s'est imposé comme une nécessité vitale pour nos entreprises, afin de faire face à cette nouvelle concurrence. Développé au départ par les entreprises japonaises et principalement par Toyota à partir des années 50, le Juste-à- Temps s'est imposé comme une nécessité vitale pour nos entreprises, afin de faire face à cette nouvelle concurrence. Le Juste à Temps a pour objectif de ne produire que ce qui sera vendu mais tout ce qui sera vendu, et ceci Juste-à- Temps. Le Juste-à-Temps est une philosophie de production globale, qui est supportée par des méthodes et des techniques particulières. Le Juste à Temps a pour objectif de ne produire que ce qui sera vendu mais tout ce qui sera vendu, et ceci Juste-à- Temps. Le Juste-à-Temps est une philosophie de production globale, qui est supportée par des méthodes et des techniques particulières. LEAN MANIFACTURING Principe de base du Juste-à-Temps Le Juste-à-Temps a pour objectif simple: Le Juste-à-Temps a pour objectif simple: la suppression de tous les gaspillages LEAN MANIFACTURING Différentes implications du juste à temps Sur le personnel : le projet ne peut réussir que si le personnel est préparé. Il faut changer la manière de voir du personnel de l’entreprise et l’amener dans une vision économique. Sur le stock : la force et l ’originalité du « juste à temps c ’est de revenir sur le principe suivant lequel la production ou l ’approvisionnement, doivent être égaux à la demande. être égaux à la demande. Sur l’atelier : réimplantation des machines. Sur les cycles administratifs : un produit doit être considéré fini lorsque les procédures administratives ont été traité par le service administratif Sur la direction : la première phase dans la mise en place du juste à temps consiste à identifier et construire une logique de pilotage. LEAN MANIFACTURING Mudas des opérations inutiles inutiles Méthodes PDCA et 5 S LEAN MANIFACTURING LEAN MANIFACTURING LEAN MANIFACTURING LEAN MANIFACTURING LEAN MANIFACTURING Plan Définir Définir la cible, les objectifs, les contraintes, les moyens nécessaires et les planifier dans le temps 1. Construire une équipe multidisciplinaire et organiser un travail de groupe 1. Construire une équipe multidisciplinaire et organiser un travail de groupe 2. Identifier clairement et formaliser le problème( QQOQCCP) 3. Rechercher les causes racines( Brainstorming) 4. Analyser et visualiser les causes ( diagramme d’ISHIKAWA) 5. Classer et hiérarchiser les causes( vote pondéré) 6. Valider les causes principales (Diagramme de Pareto) 7. Comparer la situation actuelle à la situation idéale (le benchmarking) 8. Définir l'objectif et créer des indicateurs de mesure (Le tableau de bord) 9. Rechercher et sélectionner les solutions possibles (Brainstorming) (Analyse multicritères) LEAN MANIFACTURING Do Intervenir Donner les instructions, Réaliser les actions permettant l’atteinte de la cible = LE CHANTIER, LA CONSTRUCTION Cette étape est constituée de trois phases: • Définir la zone d’expérimentation, • Rédiger un plan d’action, • Réaliser toutes les actions définies. LEAN MANIFACTURING Check Vérifier Vérifier que la cible est atteinte en respectant les objectifs et en déduire les éventuels écarts 1. Vérifier que les actions mises en place sont efficaces dans le temps. 2. Formaliser les actions, les généraliser si possible et valoriser les acteurs. LEAN MANIFACTURING Act Améliorer Améliorer pour réduire les écarts détectés puis réaliser un nouveau cycle Ancrer, Achever Cette étape est constituée de trois phases : Cette étape est constituée de trois phases : •Formaliser les solutions et dans certains cas mettre en place des systèmes anti-erreurs, • Généraliser les solutions si possibles, • Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en œuvre les actions LEAN MANIFACTURING LEAN MANIFACTURING LEAN MANIFACTURING Les 5 S LEAN MANIFACTURING Les 5 S LEAN MANIFACTURING Les 5 S LEAN MANIFACTURING Les 5 S LEAN MANIFACTURING Les 5 S LEAN MANIFACTURING Les 5 S LEAN MANIFACTURING Les 5 S LEAN MANIFACTURING Les 5 S LEAN MANIFACTURING Les 5 S LEAN MANIFACTURING Film 5S Film 5S LEAN MANIFACTURING Mudas de rebuts-rejets Méthode six sigma Méthode six sigma LEAN MANIFACTURING • Présentation de la méthode Six Sigma • Les origines de Six Sigma • Les bénéfices de Six Sigma • Les bénéfices de Six Sigma • Le principe de la méthode • Les étapes de mise en place de Six sigma • Conclusion LEAN MANIFACTURING • Six Sigma est une méthode d’amélioration de la qualité et de la profitabilité reposant sur la maîtrise statistique des procédés : se rapprocher du "0 défaut" • 6 sigma est une méthode de management du progrès particulièrement efficace. Issue d'une démarche fortement connotée qualité à l'origine . • 6 sigma est fondée sur une règle éternelle : « Pour satisfaire les clients, il faut délivrer des produits de qualité » LEAN MANIFACTURING Les origines de Six Sigma Les origines de Six Sigma • 6 sigma est à l'origine une démarche qualité née au cœur de Motorola. Limitée dans un premier temps aux techniques de SPC (Statistical Process Control) elle est rapidement devenue une Control) elle est rapidement devenue une véritable méthode de management englobant l'ensemble des fonctions de l'entreprise . En statistiques, la lettre grecque sigma σ désigne l'écart type ; « Six Sigma » signifie donc « six fois l'écart type ». LEAN MANIFACTURING Les Bénéfices de Six Sigma Les Bénéfices de Six Sigma • Réduction des coûts Réduction de la non qualité, les reprises, les retouches, les retours clients ainsi que tous les problèmes (pertes de temps, problèmes de communication ...) Meilleure exploitation des ressources (optimisation des processus, utilisation optimale des machines et des autres processus, utilisation optimale des machines et des autres équipements, amélioration des temps de cycle . • Amélioration des revenus : uploads/Ingenierie_Lourd/ lean-manufacturing-cours-reduit-mode-de-compatibilite.pdf