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Management de projets SI Concepts de base et partage d’expérience « Notons que

Management de projets SI Concepts de base et partage d’expérience « Notons que le cinéma est la seule activité humaine où d’abord on réalise, ensuite on projette. « [Louis- Martin Tard] Mohamed TISQI w2moha@gmail.com FST Faculté des sciences et techniques Mohammadia Décembre 2009 Caractéristiques d’un projet – Porteur d’enjeux – Vise un résultat concret – Manager par un chef de projet, qui coordonne une équipe projet dédiée – Novateur, donc perturbateur et présentant des risques – Limité dans le temps : avec un début et une fin – Transverse – La solution et la méthode pour l’obtenir ne sont pas connues à l’avance Temps Coût Performa nces Qualité Les contraintes à respecter Les Contraintes multiples Tout projet est contraint par: – Le contenu du projet – Les délais – Les coûts – La qualité – Satisfaction client C’est le rôle du chef de projet de parvenir à un équilibre entre ces objectifs contradictoires. Contraintes traditionnelles Le managent de projet : plus que la simple gestion de projet Management par projet Management de projet Gestion de projet Le management de projet a pour objet de : −définir et valider le projet (finalité, objectifs, moyens) −concevoir l’organisation, le pilotage, l’animation, la réalisation du projet −piloter la réalisation du projet dans les conditions prévues (performances, délais, coûts) La gestion de projet a pour objet : −sur les plans performances, de prévoir et de suivre l’avancement d’un projet, coûts, délais −et ainsi d’apporter au management de projet les éléments pour prendre, en temps voulu, toutes les décisions nécessaires Le management par projet a pour objet d’organiser le management du portefeuille des projets avec le reste de l’entreprises Les points-clés du management de projet Référentiels internationaux • PMI: Project Management Institute – Plus de 250 000 membres à travers le monde – Établit des normes en gestion de projet – Offre des certifications professionnelles qui sont de plus en plus recherchées par les organisations pour leurs chefs de projets telles que CAPM, PMP, PgMP OPM3, PMREP. • IPMA: International Project Management Association - AFITEP • PRINCE II • AGILE/RUP/MERISE • COBIT/ITIL/CMMI/SEI • ISO • CISA et autres Processus et disciplines de la gestion de projet selon Pmbok 3 Processus de démarrage Processus de maîtrise Processus de planification Processus de réalisation Processus de clôture Gestion de l’intégration Gestion Du contenu Gestion de l’approvisionnement Gestion Des risques Gestion des communications Gestion Des RH Gestion de la qualité Gestion Des coûts Gestion Des délais Adapter pour mieux maîtriser Initialisation Dire ce qui sera produit Planification Dire comment cela sera produit Exécution Réaliser ce qui a été prévu Contrôle Vérifier ce qui est réalisé Finalisation Evaluer le projet Vision plus restreinte Pré-projet Définir le problème ou l’opportunité Pos-projet Evaluer l’impact du projet Vision plus ample • Tous les chemins mènent à Rome, encore faut- il prendre le bon! Projet Réalité actuelle (Problème ou opportunité) Dire où l’on veut arriver (élaborer la solution) Réalité projetée (solution entrevue) Pré-projet Réalité atteinte (solution atteinte) Pós-projet Dire où l’on est arrivé (évaluer la solution et sa durabilité) Initialisation Dire ce qui sera produit Planification Dire comment cela sera produit Exécution Réaliser ce qui a été prévu Contrôle Vérifier ce qui est réalisé Finalisation Evaluer le projet Relation des phases dans le temps • Les phases du projet se chevauchent dans le temps et leur configuration dépend du type de projet Intensité Exécution Initialisation Planification Contrôle Finalisation Temps Pré-projet Pos-projet Projets SI : des situations très différentes • Un certain nombre d’activités informatiques ne se font pas en mode projet: – La maintenance d’un logiciel – Les petits développements – L’exploitation – L’assistance technique – ….. • D’autres activités se font en mode projet : – La refonte d’un système d’information – La réalisation d’une application d’envergure – La mise en place d’un ERP – La réorganisation d’une procédure complexe – L’harmonisation d’un SI suite à une fusion de sociétés – … La définition et la conduite du projet SI Quelques documents pour une meilleure maitrise • Plan de Management (PDM) (ou Plan Directeur de Projet) – Description de l’organisation du projet – Description des moyens – Organigramme des taches – Lots de travaux – Documents livrables – Méthodes de gestion des coûts et délais – Méthode de gestion de la configuration • Plan de Développement (PDD) – Rappel du contexte – Solutions techniques retenues – Méthode de développement proposée – Modalités de qualification du produit – Planning du projet – Produits livrables – Documentation produit • Plan de Maitrise des risques (PMR) • Plan d’Assurance Qualité (PAQ) • Plan de Gestion Documentaire (PGD) facteurs incitant à la mise en place d’une organisation par projet en SI • L'importance des ressources qu'il faut mobiliser • Fixer les objectifs du projet (Ils doivent être simples, clairs et compris de tous) • Les enjeux économiques : On est tenu par une triple contrainte : • Tenir les délais • Respecter le budget • Assurer la maîtriser de la mise en place Donc l’objectif est de dégager les gains attendus le plus rapidement possible • L'impact du projet SI sur l'organisation de l'entreprise • Tenir la charge • Déterminer le planning du projet et garantir le respect des délais • Etablir le budget du projet et Maîtriser les coûts • S’assurer de la qualité et du respect des exigences • Avoir un domaine bien défini (L’incertitude est la cause la plus fréquente de dérive) facteurs incitant à la mise en place d’une organisation par projet en SI (suite) • Définir un cadre de travail clair – Déterminer le rôle et les responsabilités de chaque intervenant participant au projet – Définir les instances de pilotage et de contrôle qu’il faut mettre en place pour gérer efficacement les projets • Adopter des méthodes de travail éprouvées • Désigner un chef de projet • Disposer de ressources bien identifiées Quelques découpages méthodologiques GERAM Identification Concept Exigences Architecture Ingénierie Implémentation Opération Rejet/dépôt PMBoK Initialisation Planification Exécution Contrôle Finalisation J. Mélèse Mutation Evolution Gestion Opération PDCA/SDCA Planification Exécution Standards Exécution Contrôle Ajustements Contrôle Réaction IPMA Initiation (start-up) Planification et contrôle Préparation Design Exécution Finalisation Clôture ISO Initiation Planification Interaction Changements Finalisation ASAPM Initialisation Planification Exécution Contrôle Finalisation (framework) APM Opportunité Design/développement Implémentation Finalisation Pos projet (évaluation) Prince2 Identification Définition Exécution Réalisation Monitoring/contrôle MOACE Architecture stratégique Processus/projets Architectures Ingénieries/systèmes Modèle d’opération Site de Framework de GP avec formulaires et check-lists: http://isb.wa.gov/tools/pmframework/index.aspx Le phasage du projet pour maîtriser et structurer le déroulement du projet Etats du système / documents associés (1) Cahier des charges fonctionnel (2) STB (spécifications techniques du besoin) ou cahier des charges techniques (3) Dossier de définition (4) Registre de contrôle individuel ou registre de contrôle de lot Outils et méthodes de découpage Trois techniques de découpage normalisées : • Product Breakkdown Structure (PBS) : Décomposition du Produit • Work Breakdown Structure (WBS) : Décomposition des Travaux • Organization Breakdown Structure (OBS) : décomposition Organisationnelle Produit Cible QUOI PBS Actions COMMENT WBS Acteurs QUI OBS Le découpage classique Norme AFNOR Z67- 101 (MCP) MERISE SDMS Schéma directeur Etude préalable Exploration Conception Appréciation Etude préalable Observation Conception /organisation Appréciation DBS (déf. Besoins. Syst. CAS (concept. Archi . syst.) Conception détaillée Etude détaillée SES : spécifications externes Réalisation Etude technique Réalisation SIS : spécifications internes programmation Mise en œuvre Mise en œuvre Conversion Installation Evaluation Qualification Bilan Les modèles de développement : modèle de la cascade Etude de faisabilité Analyse des besoins Conception générale Conception détaillée Codage Implémentation Validation Validation Vérification Intégration Vérification Tests unitaires Tests d ’intégration Recette On ne passe à l’étape suivante que si le résultat de contrôle est satisfaisant (ce modèle est hérité du bâtiment : on ne peut construire la toiture avant les fondations, une modification en amant du cycle a un impact majeur sur les coûts en aval) Les modèles de développement : modèle en spirale LE développement du système se fait par six étapes : 1. Analyse du risque 2. Développement d ’un prototype 3. Simulation et essais du prototype 4.Détermination des besoins, à partir des résultats des essais 5. Validation des besoins par un comité de pilotage 6. Planification du cycle suivant Manager un projet nécessite deux niveaux de pilotage Organiser la vérification et la validation : les revues • Les revues sont des réunions permettant de valider l’acquisition d’un état du produit et d’autoriser le démarrage de la phase suivante SDSI : Démarche générale Lancement de l’étude. - PAQ. - Note de lancement. Diagnostic et Analyse de l’existant. Description SI existants. Bilan des SI existants. Synthèse. Élaboration du Schéma Directeur. Suivi et assistance à la mise en œuvre. Termes de références. Assistance au dépouillement. Assistance et suivi. Architecture f onctionnelle. Scénarios mise en œuvre. Plan de mise en œuvre. Schéma Directeur. Phases Phase 0 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Principaux résultats Urbanisation du SI un démarche stratégique pour : Doter le groupe d’un premier SI stable, intégré et évolutif conformément aux orientations stratégiques du SDSI Répondre aux défis du changement de périmètre et environnement Comprendre, anticiper les évolutions des S.I. et les aligner uploads/Ingenierie_Lourd/ managementde-projets-si.pdf