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ISAE - Formation SUPAERO 10 avril 2009 Note de cours Introduction à la gestion

ISAE - Formation SUPAERO 10 avril 2009 Note de cours Introduction à la gestion de projets Emmanuel Zenou zenou@isae.fr ISAE - Institut Supérieur de l’Aéronautique et de l’Espace Formation SUPAERO Toulouse, France. http://www.zzenou.net Résumé Cette note a pour objectif d’introduire la gestion de projets sous ses diﬀérents concepts, pro- cessus et outils. Le cadre de cette note est celui de petits projets, avec peu d’acteurs, de ressources de processus. On y déﬁnit les concepts fondamentaux (section 2), la méthodologie (section 3) avant d’introduire succinctement la gestion des risques (section 4). Enﬁn, quelques logiciels et références bibliographiques sont donnés en ﬁn de note (section 5). 1 Généralités Les projets d’ingénierie ou de recherche deviennent aujourd’hui de plus en plus complexes, non seulement sur les aspects techniques ou scientiﬁques mais également sur d’autres aspects comme la complexité des produits, le nombre d’acteurs (éventuellement de nationalité et de culture fort diﬀérentes), des législations diﬀérentes, etc.. Cette complexité croissante demande une organisation minimale pour structurer les projets. Cette note vise à introduire les principaux aspects et outils de la gestion de projet. La gestion de projet s’inscrit plus globalement dans l’Ingénierie des Systèmes [Systems Enginee- ring] qui fera l’objet d’une autre note de synthèse. 1.1 Remarques préliminaires Le cadre de cette note est celui de petits projets, qui ne demandent pas un grand nombre d’acteurs, de ressources et de processus. La gestion de projet se conçoit comme une aide à la conduite du projet, et non comme un simple outil de gestion des personnes. Il oﬀre des outils plus ou moins pertinents en fonction des besoins du projet. Ces outils ne remplacent pas la gestion du projet elle-même. Enﬁn, la gestion de projet demande une expertise technique dans le domaine du projet, une certaine expérience des projets et de l’encadrement de personnes. Un projet se gère par une personne compétente et expérimentée (chef de projet), et non par l’utilisation des outils de gestion de projet ! 1.2 Qu’est-ce qu’un projet ? Il existe plusieurs déﬁnitions pour un projet. De manière générale, un projet est un ensemble d’activités à réaliser en vue d’un objectif déﬁni, en temps et budget maîtrisés. En règle générale, un projet requiert un caractère innovant et unique. Cette déﬁnition sous-entend un ensemble de propriétés à tout projet : – l’objectif (produit, service. . .) du projet doit être bien déﬁni préalablement (lors de la phase de pré-projet) ; c ⃝Institut Supérieur de l’Aéronautique et de l’Espace Emmanuel Zenou – plus concrètement, les livrables (produit, rapports d’activité. . .) doivent être fournis à dates préalablement déﬁnies ; – un projet est limité dans le temps et les dates de début et de ﬁn doivent être clairement identiﬁées ; – un budget maîtrisé induit la maîtrise des ressources (travail, moyens, produits. . .) du projet. 1.3 Gestion de projet La gestion de projet [Project Management] (on retrouve également les termes de conduite de projet ou l’anglicisme1 management de projet) est l’ensemble des processus et outils qui permettent de conduire et gérer un projet dans le respect des dispositions initiales. La gestion de projet est donc un équilibre entre les contraintes du produit (exigences techniques, qualité. . .), de coûts et de délais. 1.4 Phases d’un projet Le nombre et le type de phases d’un projet dépend de la complexité et du type du projet. Par exemple, pour un petit projet d’ingénierie, on compte minimum quatre grandes phases : la phase de recueil des besoins, la phase de développement du produit, la phase de validation et la phase de restitution du produit. Autre exemple, pour un projet simple de recherche, on compte habituellement quatre grandes phases : la phase de recherche bibliographique, qui permet de savoir qui fait quoi et ou, et permet souvent d’aﬃner le sujet de recherche ; la phase de recherche elle-même sur le sujet aﬃné ; la phase de validation des résultats (démonstrations, expérimentations) ; et la phase de rédaction (article, revues, thèse. . .). On constate que même si le contexte est très diﬀérent que précédemment, les grandes phases sont tout à fait similaires. Dans le cadre de projets plus complexes, le nombre de phases est plus important que précédem- ment. Le schéma suivant est le schéma oﬃciel d’un projet spatial traditionnel : la phase 0 (analyse de mission [mission analysis]), la phase A (étude de faisabilité [feasibility study]), la phase B (déﬁ- nition préliminaire [preliminary design]), la phase C (déﬁnition détaillée [detailed design]), la phase D (réalisation, qualiﬁcation [production, qualiﬁcation]), la phase E (exploitation [operation]) et la phase F (retrait de service [decommissioning]). 2 Concepts fondamentaux 2.1 Acteurs Dans le cas de petits projets, il y a peu souvent d’acteurs qui sont concernés, et on peut se limiter à une relation client - fournisseur. Le client (ou maître d’ouvrage (MOA)) [owner, client, contracting part] est la personne (physique ou morale2) qui exprime un besoin (ou la réalisation d’une idée, d’un concept.) Le fournisseur (ou maître d’œuvre (MOE)) [contractor, engineer] est la personne (physique ou morale) qui satisfait le besoin. Le projet est porté en général par un seul fournisseur qui fait appel éventuellement à des parte- naires ou des intervenants externes3, qui seront fournisseurs de parties de projets. L’ensemble des acteurs impliqués dans un projet s’appelle les parties prenantes [stakeholders]. 1enﬁn peut-être un juste retour des choses : le terme anglais [management] vient du français ménage, ménager (au sens de la gestion de la maison) ! 2c’est-à-dire une structure ayant une personnalité juridique comme une entreprise, un institut, une agence, une association, etc. 3qui, pour des projets de grande envergure, peuvent être des entreprises diﬀérentes, de pays diﬀérents, des sous- traitants, des sponsors, etc. ISAE 2 Formation SUPAERO Introduction à la gestion de projets 2.2 Tâche ou lot de travail Tout projet se découpe en diﬀérentes entités réparties sur les diﬀérents acteurs du projet. Une tâche [task] ou un lot de travail [Work Package]4 (WP) est une charge de travail qui déﬁni une de ces entités. En général, pour des petits projets, on utilise simplement les tâches, et pour les plus gros projets, les lots de travail sont attribués à des entités plus importantes (sociétés, services. . .). Les tâches présentent souvent des dépendances [dependancies] entre elles, c’est-à-dire des Toutes les tâches y sont reportées, ainsi que les dépendances entre elles, c’est-à-dire les articula- tions nécessaires entre les tâches. 2.3 Jalon Un jalon [milestone] est un évènement particulier qui marque le début ou la ﬁn d’une partie bien identiﬁée du projet. Il est en général associé une date précise. C’est un repère prédéterminé et signiﬁcatif dans le cours du projet. 2.4 Calendrier La calendrier [planning] regroupe l’ensemble des tâches sur un axe temporel. 2.5 Livrables Les livrables [delivrables] sont les attendus du projet. Il existe deux types de livrables : les livrables "produit" [product delivrables] et les livrables "projet" [project delivrables]. ces deux types de livrables peuvent avoir des durées de vie diﬀérentes. Les livrables "produit" ont une durée de vie propre liée au produit délivré. On peut distinguer dans ce type de livrables : le produit [product] ou le service [service] lui-même, les manuels d’utilisa- teur [user manuel], les notices techniques [technical reports], les ﬁches descriptives [description ﬁle], les ﬁches justiﬁcatives [justiﬁcation ﬁles], etc. Les livrables "projet" ont contractuellement une durée de vie déﬁnie. Ces documents sont relatifs au projet lui-même, et non au produit. On y retrouve tous les éléments du "qui-fait-quoi-quand- comment-combien-pourquoi-et-où" ! 3 Méthodologie Reste maintenant à articuler tous ces éléments aﬁn de faire de la gestion de projet. Les outils or- ganisationnels ci-dessous tendent à répondre à des questions du type ; Qui, Quoi, Quand, Comment, Combien, Pourquoi, et Où ?. On appelle cela le CQQCOQP. L’expression "breakdown structure" se traduit en français par décomposition arborescente (donc également hiérarchique). Cependant cette partie utilise beaucoup d’anglicisme, et ce sont les termes qui sont les plus couramment utilisés (surtout dans des projets internationaux évidemment). Chaque élément de l’arbre est appelé nœud, et correspond, en fonction de l’arbre, à une sous- partie du produit, une tâche, une personne ou une équipe, un coût, etc. 3.1 Product Breakdown Structure (PBS) Le "Product Breakdown Structure" (PBS) répond au quoi ?. C’est la décomposition arbo- rescente du produit en éléments plus ou moins ﬁns. Chaque nœud est une sous-partie du produit5 4cet anglicisme est très souvent utilisé malheureusement. . . 5le terme de produit peut être déﬁni au sens stricte, c’est-à-dire le produit fabriqué (avion, logiciel. . .), ou au sens large, c’est-à-dire tout ce qui est produit (produit fabriqué, documentation, formations des personnes. . .). ISAE 3 Formation SUPAERO Emmanuel Zenou Cette décomposition sert à avoir une vision modulaire et hiérarchique du produit, dans l’optique de répartir les tâches et les responsabilités entre les acteurs. 3.2 Work Breakdown Structure (WBS) Le "Work Breakdown Structure" (WBS) répond au quoi-faire ?. C’est la décomposition arborescente des tâches à eﬀectuer. Cette décomposition est essentielle lors du projet : elle met en évidence toutes les tâches et lots de travail à accomplir. Un exemple6 est donné ﬁgure 1. Fig. 1 – Exemple uploads/Ingenierie_Lourd/ notegestiondeprojet-2.pdf