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Livre blanc © HEM, mai 2014. Toute reproduction est interdite sans l’autorisati

Livre blanc © HEM, mai 2014. Toute reproduction est interdite sans l’autorisation de l’auteur. Comité d'orientation scientifique Mouhcine Ayouche Omar Benaïni Jacques Igalens Abdelmajid Safouane Abdelilah Jennane Mohamed Tozy Auteurs Adib Bensalem El Mostafa Bensalem Éditeurs & superviseurs Driss Ksikes Hassan Sayarh Support à la recherche Georgiana Angelescu Jean-Luc Obin Manal Sefiani Mehdi Kouniba Moulay Anwar Sounny-Slitine Responsable documentation et suivi des enquêteurs Khadija Boutaleb Responsable communication Mounia Semlali Assistante administrative et logistique Karima Guenich Maquette et mise en page Mohammed Taha Benhammou Correction Zahra El Harouchy LE LEADERSHIP DANS L’ORGANISATION MAROCAINE 4 HEM Préface L e Maroc, pays émergent pour beaucoup, pays en développement pour d’autres. Peu importe les labels et les catégorisations, un pays qui avance, ou qui veut avancer dans un monde globalisé, interconnecté et fortement concurrentiel, a besoin de leaders. Une nation a besoin de toutes sortes de leaders et à différents niveaux : à la tête des organisations −qu’elles soient publiques ou privées, à but lucratif ou non −, à l’intérieur de celles-ci et dans différents champs ou domaines d’actions, aussi bien économiques, politiques, managériaux, sociaux que culturels. HEM, école supérieure de management privée fondée en 1988 par Abdelali Benamour, a bouclé vingt-cinq ans d’existence. Elle s’investit dans la formation de futurs dirigeants, leaders citoyens, performants, porteurs de changement et imprégnés d’un esprit de citoyenneté active. C’est ainsi qu’implantée dans six grandes villes marocaines, HEM ‹Grande École› a donné naissance à plus de 3 300 diplômés au travers d’un modèle pédagogique unique, adapté, évolutif et éprouvé, un enseignement d’excellence, un corps professoral et administratif de haut niveau et passionné, le tout profondément bâti sur un corpus de convictions et de valeurs fortes. HEM met également en place, depuis sa création, une politique active de développement de la connaissance, de la culture de pluralité et de débat à travers l’organisation de divers types de manifestations ouvertes à tous. Elle a donc pour habitude de s’interroger et d’interroger les conceptions, les pratiques et l’environnement dans lesquels elle évolue. HEM, école privée qui se veut d’utilité publique, a donc été le premier établissement supérieur privé marocain à créer, en 2007, son propre centre de recherche, le Cesem, puis, en 2012, sa Fondation. par Yasmine Benamour et Hassan Sayarh Préface 5 En 2013, HEM a signé un partenariat avec la Société financière internationale, SFI, membre du Groupe de la Banque mondiale, qui en est désormais devenue actionnaire institutionnel. Une grande première dans le secteur de l’enseignement supérieur privé au Maroc, un beau témoignage de la transparence et de la bonne gouvernance de HEM. C’est donc tout naturellement, au regard de son parcours, son quart de siècle d’existence et en extension de sa vocation de grande école de management, que HEM a souhaité se pencher plus en profondeur sur cette problématique, complexe mais essentielle du leadership, tout particulièrement au sein du monde de l’entreprise marocaine. Le Cesem, centre de recherche de HEM s’est ainsi attelé à la question spécifiquement, en étudiant le concept de leadership au Maroc, vu et perçu par des Marocains, à l’intérieur d’organisations économiques marocaines. L’exercice, intégrant aussi bien un travail de recherche théorique qu’une enquête pratique, a nécessité une année de travail. Il a donné naissance à ce livre blanc constituant, modestement, un recueil d’informations, un état des lieux sur un domaine d’intérêt général destiné à faire réfléchir et à agir. Nous vous en souhaitons bonne lecture. Yasmine Benamour Administrateur Directeur Général, HEM Hassan Sayarh Directeur Général Directeur des Etudes Groupe, HEM DR IntroductIon générale 7 INTRODUcTION GéNéRaLe Trois faits marquants déterminent l’intérêt grandissant pour le leadership dans notre pays. Le premier est générati onnel, lié au recul, dans l’imaginaire collecti f, du leadership charismati que traditi onnel, incarné par les patriarches qui ont régné, dans la phase postcoloniale, sur la société, les organisati ons économiques et les structures politi ques. Cela est palpable dans la montée de formules d’alternance sur le leadership politi que et associati f, comme il est de plus en plus visible dans l’ascension de jeunes dirigeants qui s’autorisent à créer des organisati ons économiques ou sont propulsés à leur tête en interne. La jeunesse des leaders n’exclut pas leur recours à des modes archaïques de ralliement et de directi on, mais la dynamique concurrenti elle et le développement relati f des réfl exes de redditi on de comptes et de pressions par les subalternes créent de nouvelles dynamiques et favorisent de nouveaux types de comportement. Le deuxième élément marquant est le choix d’une économie libérale et ouverte sur le monde. Cett e orientati on stratégique a plusieurs incidences sur les modes de leadership existants. Elle se traduit par la propagati on d’une culture américaine, eﬃ ciente et pragmati que, dans les structures économiques mondialisées. Elle donne lieu à un besoin d’agrandissement des organisati ons, et donc à un développement des compétences cognitives et organisationnelles afin d’assurer un pilotage optimal des capacités. Puisqu’elle donne lieu à des ambiti ons d’internati onalisati on, comme le fait de transformer le Maroc en hub africain, cela implique une mutati on dans les méthodes de leadership, entre proximité et distance. LE LEADERSHIP DANS L’ORGANISATION MAROCAINE 8 HEM Le troisième fait qui justifie une telle réflexion sur le leadership a trait aux mutations survenues suite à la crise économique et à ce qu’on appelle communément le Printemps arabe. La nature même de cet événement impose, dans le sillage de plusieurs écrits sur la contestation du leadership vertical et la montée de l’intelligence collective, une série d’interrogations sur le fait d’être en même temps doté de vision pour l’avenir et d’écoute à l’égard des collaborateurs qui le construisent. Dans ce sens, Barbara Kellerman, professeur à Harvard, annonce une crise du leadership dans un ouvrage intitulé La fin du leadership. En effet, dans un monde instable où la mondialisation démultiplie les échanges à travers la planète et où la technologie accélère les changements, il est devenu périlleux pour les leaders d’aujourd’hui de dessiner les contours d’une vision claire à partager avec leurs suiveurs. Dans ce contexte de mondialisation, de contestation et de concurrence accrue, les organisations doivent affronter un monde de plus en plus instable. En interne, elles doivent également apprendre à s’adapter aux nouvelles générations de salariés. Ceux que nous avons pris l’habitude d’appeler les suiveurs rejettent aujourd’hui ce statut et ne veulent plus être désignés par le mot « subordonné » mais plutôt par le mot « collaborateur ». Ils revendiquent des relations marquées par plus de respect de la part de leurs dirigeants capables de recréer le cadre familial avec des relations de confiance et de partage. Nous notons au passage que les revendications des collaborateurs ne couvrent pas la dimension écologique et sociale traitée dans la littérature et qui concerne spécifiquement les organisations occidentales. Cela reviendrait-il à dire que les revendications susmentionnées sont spécifiques au Maroc ? Au Maroc, justement, dans le secteur des services, les leaders sont appelés à développer davantage leurs compétences communicationnelles, ces dernières étant peu abordées par les écoles publiques et les universités marocaines. Ces organisations ayant pour ambition d’être à la hauteur de la concurrence internationale ne peuvent compter uniquement sur le hasard pour voir se développer, de manière informelle, des leaders capables de porter les projets et les ambitions de l’organisation. Introduction générale 9 À HEM, nous avons contribué depuis vingt-six ans à développer un management basé sur une performance réfléchie. En faisant cette pause, au bout d’un quart de siècle, pour nous interroger sur le potentiel de leadership dans notre environnement, nous nous sommes posé plusieurs questions : faut-il former ou faire émerger des leaders ? Faut-il agir sur les profils ou sur la culture ambiante ? Les conditions au Maroc sont-elles favorables à l’émergence de leaders ? Que faire pour les améliorer ? Alors que nombre de travaux de recherche sur le leadership partent de l’hypothèse que les dirigeants des entreprises performantes sont de vrais leaders et se fixent pour objectif de les étudier, nous nous intéressons dans la présente étude aux managers dont le leadership est reconnu par une majorité de collaborateurs (ou suiveurs). De ce fait, l’objectif que nous nous sommes assignés dans cette étude est de déterminer les conditions qui permettent la reconnaissance de leaders dans les organisations marocaines. Quatre situations différentes se profilent (Tableau 1) : 1. Celle du leader idéal dont le leadership est à la fois statutaire et reconnu par ses collaborateurs. Il bénéficie d’une autorité formelle et d’influence. 2. Celle du manager, désigné par sa hiérarchie pour occuper une position de commandement, le leader statutaire. Il occupe une position de leader grâce à son statut mais n’est pas reconnu par ses collaborateurs comme tel. Il bénéficie d’une autorité formelle. 3. Celle du leader qui ne possède aucune position de commandement mais est reconnu par ses pairs. Il bénéficie d’une autorité d’influence uniquement. 4. Celle des cadres qui ne jouissent d’aucune autorité. Tableau 1 : Quatre situations de leadership différentes Autorité reconnue Autorité non reconnue Manager 1 2 Collaborateur 3 4 LE LEADERSHIP DANS L’ORGANISATION MAROCAINE 10 HEM Les pistes retenues, uploads/Litterature/ le-livre-blanc-du-leadership 1 .pdf