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Mise en page : Nord Compo © Dunod, 2021 11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff www.du

Mise en page : Nord Compo © Dunod, 2021 11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff www.dunod.com ISBN : 978-2-10-083116-6 Sommaire Couverture Page de Copyright Préface Les auteurs et les contributeurs Introduction Chapitre 1 ■ Pourquoi changer les méthodes de recrutement ? Ce sont les méthodes qui s’adaptent aux recruteurs, pas l’inverse CV et lettre de motivation, les outils classiques du recrutement La communauté scientifique : entre caution et censure Chapitre 2 ■ Avantages et inconvénients de l’innovation Un même test pour tous Des compétences diverses Le suivi de l’évolution des compétences Un besoin de rationalité et d’objectivité La sélection par dépit Un besoin de tout savoir sur les candidats Un besoin à court terme Chapitre 3 ■ Les nouvelles méthodes d’évaluation Les questionnaires Le point sur les soft skills Les assessment centers Les mises en situation collectives et hackathons Les escape games Les serious games Les entretiens Les entretiens vidéo en différé Guide pratique pour choisir la méthode appropriée à un recrutement donné Séparer le bon grain de l’ivraie Chapitre 4 ■ Les clés du succès Définir son objectif Rédiger ses questions Avoir les mots justes Calculer un score Reprendre une activité normale Épilogue Postface de Gonzague Lefebvre Postface de Jean Pralong et Marie Peretti-Ndiaye Préface Le recrutement est depuis toujours la politique RH la plus sujette à débats : subjectivité des méthodes de sélection, poids des apparences, risque de discriminations de toutes sortes (sexe, âge, origine, apparence…), mécanismes de reproduction sociale (recruter quelqu’un qui nous ressemble), déconnexion entre l’offre et la demande faisant coexister chômage de masse et situations de pénurie, poids du diplôme, supposé feeling du recruteur, précipitation, sur ou sous-dimensionnement des critères de sélection, nature et expertises des personnes intervenant dans le processus… Ainsi, forts d’une approche rarement irréprochable sur le plan scientifique, il est fréquent que les recruteurs commettent des erreurs de jugement (effet d’halo, biais de projection, stéréotype, biais de cadrage, effet de contraste, effet de récence, biais d’appartenance, biais de confirmation…), alors que le coût d’un recrutement raté est élevé (45 000 à 200 000 euros selon différentes études en fonction du niveau de qualification de l’emploi). L’une des erreurs les plus répandues dans une politique de recrutement consiste pour l’employeur à se focaliser, dès avant le lancement du processus, sur un candidat type qui semble correspondre au profil idéal. Au lieu de comparer rationnellement et objectivement les candidats avec un ensemble de critères fiables et pertinents à disposition (via la mise en place d’outils d’évaluation adéquats), le recruteur peut avoir tendance à envisager peu d’options alternatives et à limiter ou orienter son recueil d’informations, en cherchant systématiquement les points négatifs des options non désirées et les points positifs de l’alternative choisie. Il va ainsi exagérer les avantages du candidat préféré a priori. Inversement, il cherchera à dévaloriser les autres profils non désirés, en dépit de leurs qualités. La focalisation sur un candidat préféré d’entrée conduit par conséquent le recruteur à éliminer des candidatures alternatives parfois crédibles et à minimiser les inconvénients de la solution retenue en première intention. Si réussir un recrutement est si délicat, c’est sans doute parce que les dimensions à envisager se sont multipliées pour permettre aux organisations de faire face à un environnement hyperconcurrentiel. Ces dimensions sont les suivantes : – portefeuille de compétences professionnelles qui correspond au contenu de l’emploi ; – compétences comportementales (soft skills) et en particulier les 4 C définis par l’OCDE (esprit Critique, Créativité, capacité à Coopérer, capacité à Communiquer) ; – compatibilité culturelle du candidat avec l’organisation (valeurs individuelles/valeurs organisationnelles) ; – compatibilité culturelle et valeur ajoutée du candidat à l’équipe qu’il va rejoindre (complémentarité, renforcement des forces, adhésion au style de management…) ; – potentiel d’évolution du candidat au sein de l’organisation ; – « mad skills » : compétences où le candidat excelle (forces lui permettant de se distinguer et d’apparaître comme singulier) ; learning agility : capacité à renouveler son portefeuille de compétences dans un contexte d’obsolescence programmée (durée de vie d’une compétence technique en baisse) ; – degré de motivation et d’engagement du candidat (volonté de s’investir dans son travail) ; – … Et cela d’autant plus dans un environnement VUCA (volatil, incertain, complexe et ambigu), où les réussites du passé (diplôme, expérience, anciens emplois) prédisent de moins en moins les réussites futures (capacité à performer dans un nouveau contexte professionnel). 1 C’est pourquoi, pour affiner le processus de sélection des candidats, mais aussi pour attirer les nouvelles générations de talents, les entreprises recourent de plus en plus à de nouvelles méthodes de recrutement. Aux classiques tris des CV, entretiens, tests et prises de références, elles intègrent de nouvelles modalités physiques ou virtuelles telles que les assessments centers, les simulations, les jeux de rôles, les hackathons et autres escape games. Le but est de produire des mises en situation, supposées être plus proches de la réalité des emplois ciblés. Elles permettent de cerner la tolérance à la complexité et à l’incertitude des candidats, et plus généralement d’appréhender leurs comportements professionnels. Ces différentes techniques visent à approcher les valeurs fondamentales de l’individu (ce qu’il est et ce qu’il cherche) et permettent d’orienter les choix du recruteur en fonction du type de profil rencontré : – le type communautaire ou fusionnel : dans cette situation, le pouvoir attendu par le candidat est agrégé à un collectif important et dépend d’une autorité supérieure ; – le type affinitaire : quand le rapport au travail du candidat et à sa carrière est marqué par une volonté d’ascension sociale (ambition personnelle) et un fonctionnement en réseau, généralement hors du cadre de l’entreprise (mobilité externe). Aujourd’hui, particulièrement, les recruteurs s’intéressent aux candidats présentant une forte identité « entrepreneuriale », qui s’impliquent dans l’organisation et dans le collectif de travail, autour d’un projet créateur et innovant qui fédère les acteurs concernés (forte participation à la conception et au développement du projet). On le voit, dans un contexte de recrutement traditionnel, les erreurs étaient déjà nombreuses. La prise en compte de nouvelles dimensions et la mobilisation de nouveaux dispositifs d’évaluation interrogent d’autant plus. Quelle valeur ajoutée ? Quelle efficacité ? Quel retour sur investissement (ROI) ? C’est pourquoi le livre de Laurène Houtin et Alexis Akinyemi arrive à point nommé. En effet, ce dernier né de la série Dunod-LabRH dresse un état des lieux des différentes méthodes de recrutement. Il propose une analyse objective qui s’appuie sur les résultats issus de la recherche. Il ne s’agit nullement d’une approche normative (mise en valeur d’une méthode en particulier), mais d’une approche d’inspiration scientifique, qui vise à resituer chaque méthode dans son contexte (discernement). Cette approche s’appuie notamment sur l’avis circonstancié de différents spécialistes et experts du champ (« avis des pros »). Cet ouvrage allie ainsi un examen précis des différentes techniques à l’œuvre, à leurs avantages et limites, et aux risques de biais associés à chacune de ses pratiques. Il constitue à ce titre une lecture indispensable pour tout recruteur qui souhaite progresser dans ses pratiques professionnelles et limiter ses risques de commettre des erreurs dans ses recrutements futurs. Michel Barabel Maître de conférences (Paris-Est). Directeur du Master 2 « GRH dans les multinationales » (IAE Gustave Eiffel) et directeur de l’Executive Master RH (SciencesPo Executive Education). Directeur des publications du Lab RH et rédacteur en chef adjoint du MagRH. Olivier Meier Professeur des universités (Paris-Est), directeur de recherche au Lipha, ainsi que directeur de l’observatoire ASAP (Action Sociétale et Action Sociale), en lien avec la chaire ENA-ENSCI-Polytechnique. Rédacteur en chef de la revue Management et Stratégie. 2 Les auteurs et les contributeurs ■ LES AUTEURS Alexis Akinyemi Après un début de parcours à Rouen, Alexis Akinyemi réalise son doctorat de psychologie à l’Université Paris Nanterre où il rencontre Laurène Houtin. Sa thèse, portant sur la dissonance cognitive, reçoit les félicitations du jury. Il fonde avec Laurène Houtin le cabinet de conseil AD-HOC Lab, dont la mission est de mobiliser le potentiel des sciences comportementales pour accélérer les transformations organisationnelles. Ses travaux de recherche s’intègrent désormais dans les champs de la psychométrie et de la conduite du changement. Laurène Houtin Laurène Houtin réalise sa thèse de doctorat de psychologie sur la thématique des stéréotypes et des comportements alimentaires. Elle reçoit les félicitations du jury et se voit décerner le prix de l’Institut Benjamin Delessert pour ses travaux. Elle fonde en 2018 le cabinet de conseil et recherche en sciences comportementales AD- HOC Lab. Ses travaux académiques portent aujourd'hui sur les facteurs individuels de santé et performance au travail. ■ LES CONTRIBUTEURS Clémence Brun Clémence Brun est doctorante en psychologie. Elle a effectué ses premiers travaux de recherche sur la question des croyances aux théories du complot. Plus généralement intéressée par la thématique de l’esprit critique, c’est à ce sujet qu’elle consacre sa thèse de doctorat. Ses travaux s’attachent à identifier les leviers permettant d’optimiser le développement de l’esprit critique, afin de faire face à la désinformation ou de prendre de meilleures décisions de santé. Elle souhaite mettre au point un jeu vidéo de développement de l’esprit critique uploads/Litterature/ s-x27-approprier-les-nouvelles-meth-laurene-houtin-alexis-akinyemi.pdf