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Les 5 clés du management transversal =1 û ro i-H o CM O CT1 "j- > -CX- TD O C Le pictogramme qui figure ci-contre d'enseignement supérieur, provoquant une mérite une explication. Son objet est baisse brutale des achats de livres et de d'alerter le lecteur sur la menace que revues, au point que la possibilité même pour représente pour l'avenir de l'écrit, les auteurs de créer des œuvres particulièrement dans le domaine de l'édition technique et universi- taire, le développement massif du photocopillage. Le Code de la propriété intellec- tuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photoco- pie à usage collectif sans autori- Centre français d'exploitation du sation des ayants droit. Or, cette pratique droit de copie (CFC, 20, rue des s'est généralisée dans les établissements Grands-Augustins, 75006 Paris). © Dunod, Paris, 2013 ISBN 928-2-10-05942B-9 Le Code de la propriété intellectuelle n'autorisant, aux termes de l'article L. 122-5, 2° et 3° a), d'une part, que les «copies ou reproductions strictement réservées à l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective » et, d'autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d'exemple et d'illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle faite sans le consentement de l'auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est illicite » (art. L. 122-4). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constitue- rait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle. DANGER LE PHOTOCOPILLAGE TUE LE LIVRE nouvelles et de les faire éditer cor- rectement est aujourd'hui menacée. Nous rappelons donc que toute reproduction, partielle ou totale, de la présente publication est interdite sans autorisation de l'auteur, de son éditeur ou du Avant-propos Loin d'être une mode, le management transversal est une tendance de fond qui prend appui sur un besoin croissant de décloisonne- ment des organisations. Les dirigeants sont unanimes: un obstacle majeur à la performance réside dans la difficulté de coordonner avec agilité une diversité d'acti- vités et de faire coopérer des équipes aux contraintes et objectifs diffé- rents. Vous venez de vous voirconfierune mission transverse. Bravo ! On recon- naît en vous les potentialités d'un manager capable de porter des enjeux importants. Vous emparer concrètement de cette fonction managériale est la première condition de votre succès. Votre posture est subtile. Vous avez pour mission de mobiliser les éner- gies en dehors detout lien hiérarchique. Vous devez donc développer des compétences managériales spécifiques. Si vous n'avez jamais occupé la fonction de manager transversal, ou si vous l'occupez déjà et que vous vous sentez rattrapé par des réflexes de manager hiérarchique, ce livre est fait pour vous ! Simple, facile d'accès, Les 5 clés du manogement transversal est un vrai gage de montée en compétences. En un temps minimum, vous connaî- trez les réponses à vos questions: sans pouvoir hiérarchique, comment porter la responsabilité d'enjeux forts ? Comment affirmer et faire recon- naître votre légitimité managériale? Comment faire collaborer et coo- pérer les contributeurs? Quelles stratégies adopter? Quel leadership déployer ? Avec quelle communication ? Commencez par répondre au quiz. Vous pourrez vérifier immédiatement les réponses brutes. Elles seront affinées au furet à mesure de votre lec- ture. Chacune des clés, illustrées par des exemples concrets, précise les actions à mener pour mettre en oeuvre un management transversal efficace. Les 5 clés du management transversal propose : • un quiz pour vous mettre en appétit ; • l'essentiel des compétences à maîtriser; • des notions clairement et simplement expliquées; • de nombreux cas détaillés de missions transverses ; un lexique. Pour aller plus loin, rendez- vous sur le site du livre ri www.csp.fr/livreMT Sommaire 07 Quiz 11 Clé 1 Agir en architecte 27 Clé 2 Agir en capitaine d'équipe 41 Clé 3 Agir en stratège 59 Clé 4 Agir en leader 73 Clé 5 Agir en communicant 89 Lexique 91 Bibliographie 117 Quiz Une ou plusieurs réponses sont possibles. 1. En prenant la a. réaliser le planning de la mission. responsabilité d'une b. regrouper les contributeurs potentiels pour mission transverse, partager les enjeux de la mission, votre priorité est de c. prendre un temps de réflexion pour préparer votre mission à partir d'une liste de questions essentielles. 2. Peinant à obtenir a. remontez l'information au commanditaire pour les ressources qu'il agisse. nécessaires à votre b. valorisez votre projet auprès des managers mission, vous hiérarchiques. c. sollicitez l'aide d'un sponsor. 3. Un contributeur a. pensez que c'est inacceptable, envoyez un mail a tendance à ne exprimant votre tolérance zéro et commencez à pas respecter les chercher un autre contributeur. délais fixés des b. réunissez l'équipe des contributeurs et abordez le contributeurs. Vous problème de façon explicite. c. n'agissez pas, mettant cela sur le compte de la transversalité. a. définissez le contrat de mission de façon explicite avec l'ensemble des parties prenantes. b. régulez en permanence les flux d'information entre les divers acteurs et ajustez le contrat si nécessaire. c. identifiez les enjeux et les contreparties que vous pouvez offrir en échange d'une coopération. d. misez sur la qualité de votre planification. ro r-H O fNJ @ 8 \\ 4-" -C gi >- _Q 4. Pour garantir la réussite de votre mission, vous ■o o c D Q 5. Un contributeur conteste votre vision de la mission, vous 6. Face aux critiques émises par des contributeurs lors d'un bilan intermédiaire, vous a. faites discrètement intervenir le hiérarchique du contributeur pour réaligner les énergies. b. reconnaissez que vous n'aviez pas vu les choses sous cet angle et approfondissez l'échange en vue d'un consensus. c. lui expliquez qu'il a tort, votre vision étant définie à partir des exigences du commanditaire. a. prenez acte de ce qui est dit et intégrez ce qui vous semble positif. b. préférez ne pas polémiquer et laissez dire. c. défendez votre point de vue énergiquement, au risque de distendre le lien. 7. Manager une équipe transverse, c'est d'abord a. structurer une activité en vue d'atteindre un objectif. b. mobiliser des contributeurs et co-élaborer un plan d'action. 8. Face à un imprévu, vous a. pressez l'équipe de respecter les délais impérativement. b. réunissez les contributeurs-clés et cherchez une solution. c. renégociez les délais avec le commanditaire. 9. Lorsque vous communiquez sur votre mission, vous a. vous attachez à en faire émerger le sens. b. précisez surtout les objectifs à atteindre et les jalons-clés. 10. Durant la mission, les contributeurs vous sollicitent très peu : vous a. vous dites que c'est bon signe. b. sollicitez tout de même du feedback. •q:0T : sssuodsy -fly/ouz-z- çub- CoMcenioiï TYRfrMioacz- VU HiïhJfideMzdT'MftHqvz ToUCvBMëm p'am touche. ,9?. pe MopERNiruT:. & A v/ O HZ o ^7 o £0 O O^O o c c <c c o O n/?o c. T3 O C =3 û ro i-H O fM © CT1 "j- > -Ci- en architecte m U i Les fondements de la mission 2 Le plan de mission « L'architecture est l'art de formuler les problèmes avec clarté. » Le Corbusier 1. Les fondements de la mission EN BREF Manager une mission transverse revient à jouer le rôle de l'architecte d'un projet immobilier. Avant de commencer à monter les murs, prenez le temps d'identifier le besoin et de scruter le terrain. Vous pourrez alors adopter la forme architecturale la plus appropriée et établir un plan précis de construction. Qui est concerné ? On appelle parties prenantes tous ceux qui sont concernés [de près ou de loin) par la mission et peuvent l'influencer: comité de direction, com- manditaire, client, équipe transverse, managers hiérarchiques et four- nisseurs des contributeurs. Le premier défi du manager transverse est d'accepter la responsabilité de diriger cet ensemble de parties prenantes dont les objectifs et les besoins sont différents, voire contradictoires. L'enjeu est de conduire chacun à s'impliquer dans la réussite de la mission. Le schéma ci-contre synthétise les relations entre le manager transverse et : • le commanditaire; • l'équipe transverse; • les managers hiérarchiques des contributeurs. Au cœur de la mission transverse ï Commanditaire Mission .v.) transverse / ' Indicateurs à .* .'performance. .* * Manager transverse Déploie, mobilise, relie Informations, feedback ► ► Managers hiérarchiques .▼ A Equipe transverse Livrables/ Process Remontée d'informations Contrôle Du commanditaire, porteur d'un besoin, le manager transverse reçoit la mission. Il lui doit un reporting régulier alimenté par les indicateurs de performance définis ensemble. Mais il a aussi à manager la relation avec ce commanditaire : l'aider à clarifier son besoin, lui donner de la visibilité sur le déroulement de la mission, négocier des ressources et des délais. Challenger ainsi le commanditaire le positionne d'entrée de jeu comme manager. Par la suite, il adoptera cette même dynamique de coopération à l'égard de toutes les parties prenantes. Clé 1 / Agir en architecte // 13 Le manager dirige l'équipe transverse: il déploie, mobilise, relie les res- sources. Il donne des feedbocks à l'équipe globale et à chacun de ses membres. Il doit s'assurer d'une bonne remontée des informations et de la production des livrables uploads/Litterature/csp-formation-les-5-cles-du-management-transver.pdf