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Le rôle médiateur de la satisfaction au travail dans le lien entre l'intensité

Le rôle médiateur de la satisfaction au travail dans le lien entre l'intensité de la gestion des ressources humaines et le roulement du personnel Emmanuel Nwahanye * Faculty of social and management sciences, university of Buea, PO Box 63, Buea, Cameroun 1. Introduction Le roulement du personnel représente un problème critique pour toute organisation. Il peut freiner l'organisation dans son processus de croissance et lui faire perdre son avantage concurrentiel. Ainsi, le réduire par les pratiques de rétention est un domaine qui intéresse de plus en plus les employeurs qui dépendent d'un personnel qualiﬁé. Au Cameroun, les dirigeants d'entreprises s'en préoccupent d'ailleurs. Ils y ont consacré une attention particulière lors des premières assises de « l'université du GICAM1 » du 1er au 3 juin 2012, et lors des « Journées nationales du management » organisées du 27 au 29 juin 2012 au siège du GICAM2. Même s'il est difﬁcile d'avancer des chiffres, l'intérêt accordé par ces dirigeants montre que l'étude de ce problème est capitale en contexte camerounais. Analysé habituellement au niveau individuel, le roulement du personnel est désormais apprécié au niveau organisationnel au regard du besoin exprimé dans la littérature en sciences de l'organisation (Shaw, Delery, Jenkins, & Gupta, 1998). l a r e v u e g e s t i o n e t o r g a n i s a t i o n 8 ( 2 0 1 6 ) 8 7 – 9 5 i n f o a r t i c l e Historique de l’article : Disponible sur Internet le 30 septembre 2016 Mots clés: Rôle médiateur Satisfaction Roulement Intensité de la GRH r e s u m e Ce travail évalue empiriquement le rôle médiateur de la satisfaction au travail dans le lien entre l'intensité de la gestion des ressources humaines (GRH) et le roulement du personnel mis en évidence par de nombreux modèles de départ d'employés. Il est conduit sur un échantillon de 73 institutions ﬁnancières en activité au Cameroun et fait appel à la méthode causale d'analyse des effets médiateurs adaptée du modèle de Baron & Kenny (1986). Les résultats assortis des régressions montrent, d'une part, que la satisfaction est un médiateur partiel dans le lien entre l'intensité de la GRH et le taux de roulement volontaire. D'autre part, elle est un médiateur parfait dans le lien entre l'intensité de la GRH et la propension à quitter. Il recommande aux dirigeants d'accorder une attention particulière à la satisfaction au travail en matière de rétention du personnel. # 2016 Holy Spirit University of Kaslik. Publishing services provided by Elsevier B.V. This is an open access article under the CC BY-NC-ND license (http://creativecommons.org/ licenses/by-nc-nd/4.0/). * Tél. : +237674076360. Adresse e-mail : nwahanye@yahoo.fr 1 Groupement inter-patronal du Cameroun. 2 La préoccupation majeure de ces journées était « le départ volontaire des employés : comment éviter les départs volontaires des employés : motiver et accompagner les employés dans leurs projets professionnels ». L'objectif était de rechercher les mécanismes permettant d'éviter les départs volontaires des employés. Disponible en ligne sur www.sciencedirect.com ScienceDirect journal homepage: www.elsevier.com/locate/rgo http://dx.doi.org/10.1016/j.rgo.2016.09.002 2214-4234/# 2016 Holy Spirit University of Kaslik. Publishing services provided by Elsevier B.V. This is an open access article under the CC BY-NC-ND license (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/). L'intérêt porté à l'étude du roulement du personnel au niveau organisationnel a permis de positionner la gestion des ressources humaines (GRH) au rang des déterminants organisationnels du roulement. Depuis lors, de nombreuses recherches (Altarawmney & Al-Kilani, 2010 ; Anvari & Amin, 2011 ; Arthur, 1994 ; Chang, Wang & Huang, 2013 ; Fabi, Lacoursière & Raymond, 2012 ; Huselid, 1995 ; Lacoursière, Fabi, St-Pierre & Arcand, 2005 ; Mudor & Tooksoon, 2011 ; Paré & Tremblay, 2007 ; Renaud & Morin, 2010 ; Shaw et al., 1998, etc.) ont tenté d'établir le lien entre les deux concepts. Cependant, de l'analyse critique de ces recherches, il découle que malgré les travaux empiriques, le lien entre la GRH et le roulement du personnel demeure encore perfectible. En effet, même si les relations signiﬁcatives entre la GRH et le roulement du personnel ne font aujourd'hui l'objet d'aucun doute, les travaux restent confrontés à plusieurs critiques fondamentales, parmi lesquelles celle de laisser entier le mystère de la « boîte noire » lié à la nature de la causalité. Les auteurs ont dans leur majorité établi un mécanisme d'impact en se limitant aux effets principaux de la GRH sur le roulement du personnel, alors que sur le plan théorique plusieurs modèles de départ positionnent un rôle intermédiaire décisif de la satisfaction au travail (ou de l'insatisfaction) des employés pour expliquer l'effet de la GRH (March & Simon, 1958 ; Mobley, 1977 ; Price, 1977 ; Steers & Mowday, 1981, etc.). Cette idée intégrant le rôle médiateur de la satisfaction au travail dans l'explication du lien entre la GRH et le roulement du personnel est faiblement relayée dans les études. À notre connaissance, seules les études de Mudor et Tooksoon (2011) et Fabi et al. (2012) ont intégré cette approche en essayant de capter l'effet médiateur de la satisfaction au travail. Ces recherches récentes montrent l'intérêt d'approfondir les analyses en recourant aux variables intermédiaires pour développer et tester des théories qui reﬂètent mieux la complexité des phénomènes individuels et organisationnels étudiés. Ainsi, étant donné l'enjeu que présentent la rétention et la ﬁdélisation du personnel pour les organisations, « La satisfaction au travail médiatise-t-elle réellement le lien entre l'intensité de la GRH et le roulement du personnel ? » L'objectif de ce travail se réduit donc à établir le rôle médiateur de la satisfaction au travail dans la relation entre l'intensité de la GRH et le roulement du personnel. Pour atteindre cet objectif, nous présentons la satisfaction comme un médiateur du lien étudié, déclinons la méthodologie et analysons les résultats de l'étude. 2. La satisfaction : un médiateur du lien entre la GRH et le roulement du personnel La satisfaction au travail se déﬁnit comme un état émotif et positif qui est le résultat de l'opinion du travailleur envers son emploi ou le climat de travail dans lequel il évolue. Elle apparaît globalement comme une variable déterminante dans l'explication du roulement du personnel (Amah, 2009). Son rôle médiateur dans le lien entre la GRH et le roulement a été démontré sur le plan théorique, mais manque quasiment de preuves sur le plan empirique. 2.1. L'encrage théorique du rôle médiateur de la satisfaction au travail L'idée voulant que la satisfaction au travail médiatise le lien entre l'intensité de la GRH et le roulement du personnel n'est pas dénuée d'assises théoriques. De nombreux modèles ont été développés pour tenter d'expliquer les départs volontaires d'employés (Mobley, 1977 ; Neveu, 1994 ; Price, 1977 ; Steers & Mowday, 1981, etc.). Ces modèles positionnent clairement le rôle médiateur de la satisfaction. Dans cette étude, nous nous appuyons sur le modèle de Price (1977). Au-delà de ces modèles, les théories de l'équilibre organisationnel (théorie de l'équité d'Adams et la théorie des organisations de March et Simon) justiﬁent également ce rôle. 2.1.1. Une explication par le modèle de départ volontaire de Price (1977) Le modèle de Price (1977), décrit sur la Fig. 1, fait apparaître deux variables d'intervention dans la relation entre le roulement du personnel et ses déterminants primaires (qui sont les pratiques de GRH) : la satisfaction au travail et l'existence d'opportunité. Dans ce modèle, la satisfaction au travail joue un rôle de ﬁltre entre l'intensité de la GRH et le départ. Elle est donc une variable intermédiaire qui médiatise le lien entre l'intensité des pratiques de GRH et le roulement du personnel. Ce modèle introduit cependant l'opportunité (présence d'alternatives externes sur le marché) comme variable modératrice entre la satisfaction et le départ. Ainsi, une insatisfaction peut aboutir sur un départ volontaire d'un employé uniquement lorsque le niveau des opportunités externes de travail est relativement élevé. Toutefois l'intention de départ demeure latente tant que l'état Rémuné rati on Intégrati on Commun ication instrumentale Commun ication formell e Cen trali sati on Départ Oppo rtunit és Satisfacti on Fig. 1 – Modèle de départ volontaire (d'après Price, 1977, p. 84). Colle (2006), p. 52. l a r e v u e g e s t i o n e t o r g a n i s a t i o n 8 ( 2 0 1 6 ) 8 7 – 9 5 88 d'insatisfaction subsiste. Pour Steers et Mowday (1981) qui distinguent l'intention de départ et le départ effectif, l'intention de départ due à l'insatisfaction peut aboutir au départ effectif peu importe la disponibilité ou non d'alternatives de travail. Ainsi, nous admettons que l'intention de départ (vision prescriptive du roulement) et le départ effectif (vision prédictive du roulement) dépendent chacun du niveau d'insatisfaction perçue lié à l'intensité de la GRH. 2.1.2. Une explication par la substance des théories de référence La théorie de l'équité d'Adams (1963) et la théorie des organisations de March et Simon (1991) constituent les références sur lesquelles on s'appuie pour justiﬁer le rôle médiateur de la uploads/Management/ 1-s2-0-s2214423416300138-main.pdf