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Diagnostic organisationnel Rapport sommaire Société de transport de l’Outaouais

Diagnostic organisationnel Rapport sommaire Société de transport de l’Outaouais 28 mai 2015 Sujets traités  Éléments contextuels  Objectifs  Activités réalisées  Diagnostic  Priorités  Plan d’action 1 Raymond Chabot Grant Thornton Contexte Quelques facteurs contextuels qui motivent la réalisation du diagnostic organisationnel :  Positionnement de la STO et la reconnaissance de ses pairs en matière d’innovation  Croissance des dix dernières années  Mise en place du réseau Rapibus  Financement du transport en commun dont la quote part municipale représente 41 %  Relations de travail à améliorer Raymond Chabot Grant Thornton Les objectifs  Consolider notre crédibilité auprès des usagers  Mobiliser nos employés  Se préparer pour l’avenir  Repenser nos façons de faire Raymond Chabot Grant Thornton Modèle des organisations performantes Le diagnostic s’appuie sur le modèle des organisations performantes 4 L’organisation performante : • Maintient l’accent sur les besoins de ses clients (internes et externes) • Gère en fonction des résultats pour ses clients et son personnel • S’appuie sur des orientations claires et connues • Assure une vigie constante de son environnement • Élabore une planification intégrée avec des cibles clairement définies et mesurables • Dispose de structures, d’un modèle de gouvernance et de modes de fonctionnement • Affecte ses ressources de façon à permettre l’utilisation optimale de la capacité disponible • Suit assidûment les résultats concrétisés et prévus Raymond Chabot Grant Thornton Activités réalisées Collecte de données exhaustives avec la participation de plus de 90 % des gestionnaires et la consultation des syndicats et employés (autour de 400 employés représentant 60 %)  Sondages administrés par type d’emploi  Collecte de grilles d’efforts par direction et activités  Exercice sur la maturité organisationnelle  Entrevues individuelles : directeurs  Rencontres des exécutifs syndicaux  Ateliers de groupe : cadres  Groupes de discussions : employés  Rencontres du comité de gestion  Balisage et analyse de plusieurs documents de référence 5 Raymond Chabot Grant Thornton Diagnostic organisationnel Forces et opportunités 6 Forces • Champion des opérations • Présence sur le terrain • Gestion de crise • Connaissance approfondie de la STO et du transport en commun Opportunités • Fierté des employés • Croissance démographique et des besoins • Ouverture aux nouvelles pratiques • Relation Ville-STO • Déclaration d’ouverture des syndicats et de la direction au changement Raymond Chabot Grant Thornton Diagnostic organisationnel Défis et menaces 7 Défis • Gouvernance (rôles et responsabilités) • Planification/priorisation • Travail en silo • Processus décisionnel à optimiser • Communication organisationnelle • Lourdeur des processus Menaces • Relation avec les syndicats • Climat de travail • Gestion de capacité • Relève • Culture organisationnelle incrustée de génération en génération • Transformation de l’appareil public et parapublic • Enjeux inter-provinciaux Raymond Chabot Grant Thornton Diagnostic organisationnel Modèle actuel de la STO 8 Besoins des usagers Résultats Plan stratégique Modèle de gouvernance Modes de gestion Plans opérationnels Opérations courantes et projets Suivi, mesure des résultats, reddition de comptes et ajustements Plan stratégique Structure et rôles Modes de gestion Opérations courantes et projets Données statistiques Alloc ress Alloc ress Alloc ress Partenaires Actions sect Actions sect Actions sect Plan stratégique et plans opérationnels • Le positionnement et la vision sont très peu connus dans l’organisation • Le plan stratégique actuel est un plan qui reste à très haut niveau • Plans sectoriels dans certaines unités Gouvernance et structure • Rôles et responsabilités sont peu connus • Travail en silo • Dédoublement d’activités sur plusieurs niveaux hiérarchiques • Taux d’encadrement et personnel administratif supérieur aux sociétés de transports comparables : représente 21 % des effectifs • Entraine des enjeux de performance, de relation avec les syndicats, de gestion et de mobilisation Mode de gestion • Processus administratifs et opérationnels à réviser Raymond Chabot Grant Thornton Diagnostic organisationnel Modèle actuel de la STO 9 Besoins des usagers Résultats Plan stratégique Modèle de gouvernance Modes de gestion Plans opérationnels Opérations courantes et projets Suivi, mesure des résultats, reddition de comptes et ajustements Plan stratégique Structure et rôles Modes de gestion Opérations courantes et projets Données statistiques Alloc ress Alloc ress Alloc ress Partenaires Actions sect Actions sect Actions sect Communication et mobilisation • Peu de lien entre les communications internes et externes • Communications avec les employés et les syndicats sont un enjeu prioritaire • Faible participation des cadres aux décisions et peu de consultation des employés nuisent à la mobilisation Allocation des ressources • Sur une base historique • Défi d’imputabilité et de responsabilisation des cadres • Activités administratives et corporatives représentent 16% des coûts totaux Mesure et reddition de comptes • Gestionnaires de premier niveau sont peu impliqués dans la reddition de compte • Indicateurs de mesure sont peu utilisés • Balisage de l’ATUQ sous exploité Opérations courantes et projets • Une gestion de projet à mieux intégrer et resserrer Raymond Chabot Grant Thornton Diagnostic Priorités dégagées dans ce diagnostic 10 Communication et mobilisation Processus Suivi et reddition de comptes Structure et relève Planification Relation patronale- syndicale SIX PRIORITÉS Raymond Chabot Grant Thornton Plan d’action Un changement de culture qui doit Passer d’une culture administrative et opérationnelle construite avec le temps à une culture plus entrepreneuriale… Axée sur le service à la clientèle … …la mobilisation des ressources… … et la performance. En respect :  des besoins des clients  des employés  des moyens financiers 11 Raymond Chabot Grant Thornton Développer un plan d’action selon les six priorités identifiées 12 Améliorer la relation patronale-syndicale à travers une saine communication et la définition claire des rôles et des responsabilités Planification stratégique 2015-2025 Planification opérationnelle 2015 Plan de communication Priorités technologiques Gestion des projets Expérience client Expérience employé Révision des processus administratifs et opérationnels > Parcours client > Offre de service et planification du réseau > Organisation du travail à l’entretien et à l’exploitation > Approvisionnement > Paie > Gestion des recettes > Support technologique Communication et mobilisation Relation patronale- syndicale Développer les indicateurs de suivi des résultats Développer les indicateurs et suivre le plan d’actions PLAN D’ACTION POUR 3 ANS Processus décisionnel et imputabilité des cadres Les profils de compétences Structure Rôles et responsabilités Planification de la relève Outils de mobilisation Résultats Meilleur climat de travail Rôle assumé Cohérence et arrimage entre les orientations et les activités courantes Rôles clairs Relève planifiée Taux d’encadrement revu Fierté STO Engagement citoyenne Réorganisation du travail • l’efficience • les coûts • % coûts adm. Imputabilité Indicateurs de résultats On s’ajuste Planification Gouvernance et structure Processus Suivi et reddition de comptes Raymond Chabot Grant Thornton Révision des processus (exemple) Processus Objectif 1 – Développer une approche d’amélioration continue et d’optimisation de processus Actions Livrables Indicateurs Échéancier Compléter l’arborescence des fonctions et activités par processus > Arborescence > Cartographie des processus actuels > Liste des dysfonctionnements > Outils > Liste des besoins > Plan d’action avec programme d’implantation des solutions > Cartographie : fonctions-activités Indicateurs par processus Tableau de bord de gestion Juin 2015 Développer le modèle d’affaires STO Faire l’inventaire des processus à cartographier Sensibiliser l’ensemble des cadres à l’amélioration continue et à ses outils Sensibiliser l’ensemble des employés à l’expérience client et l’expérience employé Responsable : à identifier, accompagnateur externe 13 Raymond Chabot Grant Thornton Parcours client Élaboration de l’offre de service et planification du réseau Organisation du travail à l’entretien Processus Optimiser les processus prioritaires > Cartographier les étapes du parcours et les points de contact avec les usagers > Évaluer la situation actuelle et la situation visée > Mettre en place une mesure de satisfaction > Évaluer la performance du réseau > Identifier les nouveaux besoins > Analyser les impacts de gestion, de coûts et sur la clientèle > Analyse des moyens disponibles > Consulter les équipes impliquées > Valider avec des employés terrain (SRC, chauffeurs) > Ajuster en conséquence > Présenter au conseil > Produire les horaires > Présenter au syndicat > Communiquer l’offre aux employés > Communiquer l’offre de service aux usagers > Faire un plan intégré de révision du processus d’entretien > Réaliser le projet pilote > Évaluer la capacité > Dresser le portrait des activités > Analyser les écarts > Proposer des pistes d’amélioration > Modifier l’organisation du travail et les processus 14 Raymond Chabot Grant Thornton Approvisionnement Paie Gestion des recettes Technologies de l’information Processus Optimiser les processus prioritaires > Revoir la mission et la politique d’approvisionnement > Revoir les processus d’achat > Établir des indicateurs de performance > Optimiser la gestion des stocks et le niveau d’inventaire dans le magasin > Mettre en place un comité d’utilisateurs > Épurer les systèmes et les rapports en fonction des besoins > Réorganiser le travail dans l’équipe de paie > Établir un projet de développement de logiciels > Faire la liste des intervenants et des différents modes de perception > Établir un plan de gestion du risque et les actions en découlant > Responsabiliser les intervenants dans le processus > Mettre en place un comité de gouvernance > Déployer un cadre de gestion de projet > Déployer les outils de suivi > Créer un tableau uploads/Management/ 2015-05-28-vfinal-rapport-sommaire-28-mai-2015.pdf