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HAL Id: hal-01907810 https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-01907810 Submitted on 29 Oct 2018 HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of sci- entific research documents, whether they are pub- lished or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers. L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destinée au dépôt et à la diffusion de documents scientifiques de niveau recherche, publiés ou non, émanant des établissements d’enseignement et de recherche français ou étrangers, des laboratoires publics ou privés. L’IMPACT DE LA DIGITALISATION SUR LE ROLE DU CONTROLEUR DE GESTION Florence Cavelius, Christoph Endenich, Adrian Zicari To cite this version: Florence Cavelius, Christoph Endenich, Adrian Zicari. L’IMPACT DE LA DIGITALISATION SUR LE ROLE DU CONTROLEUR DE GESTION. Transitions numériques et informations comptables, May 2018, Nantes, France. pp.cd-rom. hal-01907810 1 L’IMPACT DE LA DIGITALISATION SUR LE ROLE DU CONTROLEUR DE GESTION Florence CAVELIUS, ESSEC BUSINESS SCHOOL, florence.cavelius@essec.edu* Christoph ENDENICH, ESSEC BUSINESS SCHOOL, christoph.endenich@essec. edu Adrian ZICARI, ESSEC BUSINESS SCHOOL, Adrian.zicari@essec. edu Résumé : La digitalisation de la sphère économique risque de transformer en profondeur les modes de travail des organisations. Se manifestant tout d’abord par des transformations technologiques, avec le phénomène du Big Data, l’apparition de nouveaux outils basés sur l’Intelligence Artificielle, le développement de l’usage des objets connectés, la digitalisation concoure également à une transformation en profondeur impactant tous les processus métiers de l’entreprise. Aucune fonction ne semble être épargnée, notamment pas le contrôle de gestion, dont le rôle est tout à la fois de pourvoir à l’information dans l’organisation mais aussi de conseiller les managers. Au travers du cadre d’analyse des rôles du contrôleur de gestion, nous mettons en évidence les tensions dont il est l’objet : un nécessaire renforcement du rôle de technicien expert, conduisant à une recentralisation provisoire de la fonction, mais aussi un rôle majeur à jouer pour participer avec les opérationnels à la mise en œuvre de méthodes nouvelles pour piloter l’entreprise, retrouvant alors un rôle de business partner « augmenté ». Mots clés : rôle du contrôleur de gestion, activités du contrôleur de gestion, pouvoir du contrôleur de gestion, business partner, digitalisation, 5 V Abstract: The digitization of the economic sphere is bound to transform the business models of the organizations radically. Through technological devices, with the Big Data Phenomenon, the emergence of new tools based on Artificial Intelligence, the development of the usage of Internet of Objects, the digitization leads equally the processus of the firm to be transformed. All the functions are bound to be impacted, particularly the Management Controller’s. His role is at the same time to assure the dissemination of information inside the firm, but also to advice the managers. Through the framework of the Management Controller’s roles, we put into light the tensions he is subject to. At a first place, the role of technician expert is reinforced, leading to a temporary recentralization of the function; but the Management Controller still has to play a major role, accompanying the operational people in putting in place new methods to manage the firm, recovering a an “augmented” business partner role. Key words : management controller’s role, management controller’s activities, management controller’s power, business partner, digitization, 5 V * Correspondance Nous remercions le cabinet de conseil PMP qui nous a donné accès aux terrains. Un grand merci également à notre assistante de recherche Florine Brière pour la qualité de son travail de retranscription des entretiens. 2 INTRODUCTION Il semble ne faire de doute pour personne que nous sommes entrés dans une ère digitale de la sphère économique. De nouvelles technologies ont envahi notre quotidien depuis quelques années, et se sont désormais emparé du monde des entreprises. La transformation digitale peut être considérée comme l’un des enjeux actuels majeurs pour les entreprises du monde entier. Se saisir du concept d’entreprise digitale n’est pas sans soulever quelques ambiguïtés. L’entreprise digitale évoque d’abord l’utilisation des nouvelles technologies, comme le Big Data, l’intelligence artificielle, les systèmes informatiques dématérialisés (le cloud- computing), les réseaux sociaux et l’Internet des objets, pour offrir des produits et services innovants et centrés sur les besoins du consommateur (voir Ross, Beath et Sebastian, 2017). L’utilisation de ces outils est devenue une question clé pour les entreprises de tous types d’activités, de tailles et de nationalités. L’utilisation de nouvelles technologies suffit-elle à rendre l’entreprise digitale ? Si le concept se limitait à cette implémentation de nouveaux outils, la digitalisation se confondrait avec la technologie, ces innovations remplaçant simplement des outils plus anciens devenus obsolètes. Pour les entreprises qui se sont créées autour de ces technologies, il s’agit de leur ADN le plus profond. Il est donc probable que digitalisation signifie autre chose que le simple fait d’implanter de nouveaux outils. Il en est tout autrement pour les entreprises des secteurs plus traditionnels, pour qui le passage à l’utilisation de ces outils semble plus laborieux. A l’instar des premières recherches menées dans le champ des systèmes d’informations, nous retiendrons pour le présent papier que la digitalisation est un phénomène plus large, qui suppose non seulement l’utilisation de nouveaux outils digitaux, mais également une transformation en profondeur des processus métiers et des business models. A première vue, cette question de la digitalisation pourrait ne concerner que les processus cœur de métier (par exemple, l’approche client par le marketing et le pilotage de la supply chain) et le monde des systèmes d’informations. Or, l’une des caractéristiques du phénomène est la multitude de données qui envahissent les organisations et la transformation des façons de faire du business. Il devient alors évident pour l’observateur que les métiers de la finance d’entreprise en général vont tôt ou tard se trouver impactés par ces bouleversements. Quelques recherches ont commencé à voir le jour récemment dans le champ de la finance d’entreprise, en commençant par la comptabilité financière. Le bouleversement des technologies d’informations, l’affluence en masse de données nouvelles, la possibilité accrue de traitements automatisés devrait changer la profession du comptable et de l’auditeur. Vasarhelyi et al. (2015). Pan et Seow (2016) plaident pour une meilleure préparation des comptables dans les technologies d’information, tant que Murthy (2016) encourage les chercheurs à mieux analyser les interactions entre comptabilité et technologies d’information. Al-Htaybat et von Alberti-Alhtaybat (2017) étudient les impacts du Big Data sur le reporting financier. Etant donné que la comptabilité de gestion fournit des donnés pour la prise des décisions, l’impact de la digitalisation sur les données fournies en interne au manager pour ses décision de gestion, et plus généralement sur le rôle du contrôleur de gestion devrait également exister. En effet, la littérature sur le rôle du contrôleur de gestion lui attribue généralement deux grands rôles bien distinct : le rôle de technicien expert ancré dans la fourniture d’informations de gestion, fiables et pertinentes, et le rôle de conseil auprès des opérationnels, rôle rendu possible justement grâce à la mise à disposition d’informations. A première vue, on pourrait imaginer que la digitalisation, améliorant la mise à disposition de données et automatisant un 3 certain nombre de processus dans les systèmes d’informations, le rôle du contrôleur de gestion comme pourvoyeur d’informations devrait se réduire au profit du rôle de conseil au manager. On pourrait également craindre une disparition pure et simple du rôle : si demain des outils prédictifs peuvent fournir au manager directement et automatiquement toutes les informations dont il a besoin, le contrôleur de gestion ne serait plus nécessaire et tendrait donc à disparaître. A ce jour, il existe cependant très peu de travaux sur cette évolution prévisible, et à notre connaissance aucun travail terrain n’a encore été mené. Les premiers travaux restent plutôt au stade de la réflexion. Quattrone (2016) s’interroge sur la possibilité de discerner la qualité des données et en même temps alerte sur le risque de décisions hâtives, sans délai de réflexion, une préoccupation partagée par Arnaboldi et al. (2016) et Van der Stede (2016). Arnaboldi et al. (2016) avancent aussi l’hypothèse d’un nouveau processus de décision dans les entreprises – une combinaison de l’approche déductive classique et de l’induction à partir de la richesse du Big Data. Notre travail s’inscrit donc comme un premier pas vers un plus de connaissance sur le rôle du contrôleur de gestion dans ce contexte de digitalisation. Nous avons souhaité combler l’absence d’études empiriques sur cette question. Plus précisément, nous souhaitons ainsi répondre à la question suivante : en quoi et comment la digitalisation des entreprises impacte- t-elle le rôle du contrôleur de gestion ? Afin d’explorer cette question, nous avons choisi d’effectuer une étude qualitative sous la forme d’entretiens menés principalement au sein de 16 grandes entreprises françaises. Nous avons souhaité dans le cadre de cette étude explorer le degré de digitalisation des entreprises interrogées, faire émerger les éléments principaux caractérisant le rôle actuel du contrôleur de gestion au sein des organisations, afin d’identifier les logiques à l’œuvre ou prévisibles quant à l’impact de la digitalisation sur ce rôle. Nos résultats mettent en évidence tout d’abord des degrés d’avancement divers dans le processus de digitalisation des entreprises interrogées. uploads/Management/ 3-l-impact-de-ladigitalisation-sur-le-role-du-controleur-de-gestion.pdf