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Management de projet Intervention de M. Zied HASSEN Assistant universitaire Con

Management de projet Intervention de M. Zied HASSEN Assistant universitaire Contenu issu du manuel de formation : Ralf Arning & David Koschel, Denkmodell GmbH Le cycle d’un projet Un projet est une démarche qui, en un temps donné et un effort limité, permet d’atteindre un objectif clairement défini mais dont le processus exact n’est ni prédéterminé ni connu. Caractéristiques d’un projet • Objectif extrants préalablement définis. • Définition des tâches limitées dans le temps. • Unique, nouveau et exceptionnel. • Ressources limités. • Budget restreint et lié aux tâches. • Caractère interdisciplinaire. Les phases d’un projet Phase d’initiation Phase de déroulement du projet (mise en œuvre, suivi) Phase de clôture (pérennisation, évaluation, clôture) Phase de pré-lancement (planification opérationnelle) Phase d’initiation C’est la phase de préparation, elle contient les premières études, le développement de la vision, et la définition du projet (objectifs, planification générale et rentabilité). L’équipe est sélectionnée et les rôles sont définis. Phase de pré-lancement La planification à proprement parlé se fait, les délais et durées sont fixés. L’équipe du p r o j e t p a s s e p a r u n p r o c e s s u s d e développement d’équipe. Le projet est communiqué vers l’extérieur. Phase de déroulement Le travail est réalisé, le produit est développé (mise en place de formations). Les éléments composant cette phase sont l’information, la communication ainsi qui le contrôle et la documentation. Le projet s’achève lorsque les objectifs sont atteints. Phase de clôture Une évaluation et une réflexion finale ont lieu lors de cette phase. Rédaction d’un rapport. Une évaluation approfondie pourra déterminer la réutilisation des résultats ou l’extension en terme de durabilité. BOÎTE À OUTILS Partie I La logique du projet Cela permet de cibler la logique du projet, des questions de pertinence, de clarté des objectifs et de compréhension du contexte. La définition du problème Se fait de manière objectif et s’appuie sur des données chiffrées. Il faut décrire le problème observable et non une interprétation. Il est indispensable de délimiter le problème. Formuler les objectifs de manière SMART • S – Spécifique. • M – Mesurable. • A – Atteignable. • R – Réaliste. • T – Temporellement défini. Arbre à problèmes/arbre à objectifs Lorsque les problème de départ est définis, il faut déterminer les effets en aval et les causes en amont de manière schématique afin de construire l’arbre des objectifs sur le même schéma. Indicateurs objectivement vérifiables • Étape 1 : Identifier l’indicateur. • Étape 2 : Le quantifier. • Étape 3 : En déterminer la qualité. • Étape 4 : Déterminer l’échéance. • Étape 5 : Déterminer le lieu. Analyse des partie prenantes Influence Intérêt Élevé Élevé Faible Faible La carte d’acteurs C e u x q u i s ’ i n t é r e s s e a u m o i n s potentiellement à un thème et à un objectif de changement sont appelés parties prenantes (stakholders). Ils disposent de prérogatives particulières et exerce une influence sur la conception, la planification et la mise en œuvre du projet. Analyse FFMO ou SWOT Forces … … … … Opportunités … … … … Faiblesse … … … … Menaces … … … … Aspects positifs Aspects négatifs Regard rétrospectif/ interne Regard prospectif/ externe Analyse contextuelle selon la méthode PESTEL • Contexte Politique. • Contexte Économique. • Contexte Socio-culturel. • Contexte Technologique. • Contexte Écologique. • Contexte Légal. BOÎTE À OUTILS Partie II Mise en œuvre du projet Vi s e à m e t t r e à l a d i s p o s i t i o n d u gestionnaire de projet et à son équipe, des instruments à travers une analyse des risques et un aperçu des critères de succès. Analyse des risques Elle se compose de quatre étapes: • Identification du risque. • Analyse des facteurs de risque. • Réaction au risque (stratégie et mesures de prévention du risque). • Surveillance et contrôle du risque. Risques typiques 1. Parties prenantes inconnues influençant direction. 2. Résistance inconnue. 3. Événements extérieurs. 4. Mauvaise alchimie dans l’équipe. 5. Définitions projet et objectifs imprécis. 6. Des retards provoquant un certain chaos. 7. Manque de progrès => manque de sérieux. 8. Communication inefficace... Critères de succès • Mission du projet. • Appui de la haute direction. • Planification du projet. • Consultation du client. • GRH. • Performance technique. • Contrôle et rétroaction. • Communication. • Résolution des problèmes… BOÎTE À OUTILS Partie III L’organisation du travail Check liste des taches OK? Qui? Tâche Date limite ü Analyser déroulement location 10 mars ü Décider de la résiliation Fin juin ü Envoyer la lettre de résiliation … Plan opérationnel: diagramme à barre Plan du projet détaillé Compétences J ui n J ui ll et A o ut Se pte mb re O ct o br e N o ve m br e Statut Début Fin 1ère phase xxx xxx xxx xxx 2ième phase… Matrice des responsabilités C’est un outil qui permet d’attribuer des responsabilités pour des tâches spécifiques à des rôles et personnes particuliers. (qui fait quoi) Cela permet dès le début de s’entendre sur ce qui est attendu et des responsabilités de chacun. Autres plans possibles • Plan de ressources. • Plan de financement. • Plan de gestion de risque. • Organigramme • Fiche de suivi de fonds (monitoring sheet)… Merci uploads/Management/ 3-management-de-projet.pdf