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Analyse des coûts et prise des décisions : étude empirique dans le contexte des

Analyse des coûts et prise des décisions : étude empirique dans le contexte des PME marocaines Résumé Les coûts orientent un très grand nombre de décisions prises dans les entreprises. Ces décisions peuvent être stratégiques (lancer ou non un nouveau produit, sous-traiter ou non une activité, etc.), ou opérationnelles (accorder ou non des réductions commerciales à la clientèle, réduire ou non le poids des charges fixes, etc.). L’objet de ce papier est d’étudier la manière par laquelle les dirigeants des PME marocaines utilisent l’information « coût » dans leurs décisions. Mots clés : Coût, décision, PME. Abstract The costs are the pivot of taking many decisions by companies. These decisions are either strategic (like launching a new product, subcontracting an activity, etc.), or operational (allowing a commercial discount to customers, reducing the weight of fixed costs, etc.). The purpose of this paper (talk) is to study how Moroccan Small-sized/Mid-sized companies’ managers use the information “cost” to take decisions. Keywords : Cost, decision, SMEs. 1 Abdellatif MARGHICH Professeur Habilité Université Sidi Mohamed Ben Abdellah Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Fès Maroc Laboratoire de Recherche en Entrepreunariat et Management des organisations Email : abdellmarghich@yahoo.fr Samir ERRABIH Professeur Habilité Université Sidi Mohamed Ben Abdellah Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Fès Maroc Laboratoire de Recherche en Entrepreunariat et Management des organisations Email : errabihsamir@yahoo.fr Les coûts orientent un très grand nombre de décisions prises dans les entreprises. Ces décisions peuvent être stratégiques (lancer ou non un nouveau produit, sous-traiter ou non une activité, etc.), ou opérationnelles (accorder ou non des réductions commerciales à la clientèle, réduire ou non le poids des charges fixes, etc.). Les décisions ci-dessus renvoient à des problèmes complexes pour lesquelles de multiples paramètres doivent être prises en compte. Les coûts ne constituent, certes, que l’un d’entre eux mais leur importance ne peut être sous-estimée. L’importance du coût dans la prise des décisions interpelle sur la manière par laquelle il est calculé et son intervention dans la prise des décisions. L’objet de ce papier est d’étudier la manière par laquelle les dirigeants des PME marocaines utilisent l’information « coût » dans leurs décisions. L’étude des coûts et la prise des décisions dans ces entités se fera à travers la recherche des éléments de réponse aux deux questions suivantes : - Quels sont les systèmes de coûts utilisés dans les PME marocaines ? - Quelles sont leurs interventions dans la préparation des décisions ? Le choix des PME comme champ d’investigation se justifié par le fait que les systèmes de coûts et leurs utilisations dans la prise des décisions sont scrutées et théorisées pour les grandes entreprises caractérisées par des structures complexes et disposant de systèmes d’information élaborés. De par leurs caractéristiques, les PME sont encore trop souvent absentes des préoccupations de recherche pourtant justifié par des auteurs comme Torrès (1996) par des considérations de nature empirique, méthodologique et théorique. Pour mener cette étude, nous avons conduit une étude empirique auprès d’entreprises faisant partie de secteurs industriels différents. Nous présenterons, dans un premier temps, les cadres conceptuel etméthodologique de cette recherche et par la suite, la présentation et la discussion des principaux résultats. 2 1- Cadre conceptuel : La décision peut être stratégique engageant l’entreprise sur le moyen et long terme ou opérationnelle concernant des opérations courantes. Quelque soit l’horizon de temps, l’information « coût » est présente et constitue un élément d’aide à la décision. La notion de coût, diffusé par le système d’information « comptabilité de gestion », est présente dans toutes les entreprises : petites, moyennes ou grandes. Sa pertinence dépend du modèle comptable intégré, des compétences qui l’utilisent et des niveaux de décisions concernés. Une même entreprise peut être amenée à mesurer le coût de plusieurs objets différents (produit, ligne de produits, un modèle, une offre de service, un projet, une marque, un client, une activité, un processus, etc.). La multiplicité des objets de coût possibles orientera la construction du système d’information. La comptabilité de gestion, qui représente un système émetteur d’information à des personnes disposant de responsabilités différentes, est un concept vaste englobant des méthodes fournissant des informations à des niveaux différents de l’entreprise. C’est à ce niveau qu’on comprend le sens de la question posée par R. Demeestère et al (2004) qui dit : « Quelle méthode, pour quel usage ? ». En effet, dans une perspective stratégique, les dirigeants attendent ou doivent attendre de la comptabilité de gestion qu’elle les informe sur l’intégralité des coûts engendrés par les produits, sur les composants de ces coûts, leurs causes, de manière à optimiser le couple coût-valeur dans une logique permanente. Sur le court terme, à horizon généralement annuel, la comptabilité de gestion sert ceux qui décident par des informations s’inscrivant dans une logique d’optimisation des choix économiques d’une structure productive donnée, en assurant une cohérence entre ce qui est stratégique et ce qui est opérationnel. Pour connaître comment la comptabilité de gestion peut servir les dirigeants d’entreprises par des informations pour la prise de décision, on va se pencher sur l’ensemble des méthodes qui la compose ainsi que leur adaptation, en fonction de leur pertinence, avec la nature de la décision à prendre, c'est-à-dire des méthodes préparant des décisions de nature stratégique et d’autres servant les décisions opérationnelles. Notre réflexion va au-delà de cette adaptation ou classification en mettant en évidence les méthodes qui peuvent être 3 utilisées pour assurer une articulation entre tout ce qui est stratégique et ce qui est opérationnel. 1.1. Coûts et décisions stratégiques Les décisions stratégiques engagent l’avenir de l’entreprise à moyen et long terme. Elles visent, dans un objectif défini, à choisir de façon optimale des orientations d’action et à concevoir leur mise en œuvre. Toutes erreur aura des conséquences graves, voire irréversibles. La sélection des méthodes à usage stratégique pose problème. L’information recherchée est une information complète qui intègre l’ensemble des charges. Parmi les méthodes composant la comptabilité de gestion et produisant des informations répondant à ce besoin se trouvent la méthode des centres d’analyse ou les sections homogènes et la méthode ABC (Activity Based Costing) que chacune d’elle nécessite une modélisation différente de l’autre. Le coût complet n’est pas un instrument décisionnel à court terme puisqu’il suppose une connaissance du volume d’activité avant d’effectuer les calculs. Or c’est précisément ce volume d’activité que l’on cherche à définir dans le cadre d’une gestion à court terme. Il faut toujours vérifier, avant d’utiliser la méthode du coût complet, si l’hypothèse de niveau d’activité constant est bien respectée. En effet, le coût de revient complet sert les dirigeants par des informations pour la prise de décisions telles que : - faire (F) ou faire faire (FF). L’entreprise compare le coût de revient de la production interne (F) au prix d’acquisition accessible sur le marché externe (FF). Dans le cas où l’écart entre le premier et le second est positif et élevé, l’entreprise opte au FF au lieu de F et l’inverse est juste. - repérer dans les produits de l’entreprise ceux qui sont rentables de ceux qui ne le sont pas. La même chose peut se faire pour les marchés et les canaux de distribution. Dans ce cas, la décision qui peut se prendre est de développer ou d’abandonner un ou plusieurs : produit(s), marché (s) ou canal (aux) de distribution de l’entreprise ; - l’élaboration d’un tarif permettant la commercialisation d’un bien ou d’un service dont le prix n’est pas imposé par la concurrence ; - l’établissement de devis pour le travail des pièces unitaires, la fabrication de petites séries ou l’accomplissement de travaux spéciaux. 4 - une connaissance du coût complet par stade de développement de produit (approvisionnement, production, distribution...) permet aussi de prendre des décisions concernant l’externalisation ou l’internalisation, l’amélioration, etc. Dans le domaine du pilotage stratégique, une vision biaisée des coûts de revient et de la profitabilité des objets de marge peut conduire à des décisions erronées et à des contre- performances graves. Des coûts de revient biaisés conduisent à des stratégies qui, à terme, dégradent les résultats. Pour prendre des décisions de ce genre, il faut faire recours à une analyse du coût de revient de l’objet étudié.Deux principaux modèles à envisager : les centres d’analyse et les activités. • Les centres d’analyse sont une forme de découpage comptable de l’entreprisequi permet de calculer une partie du coût d’un objet. Le plan comptable défini un centre d’analyse comme un compartiment d’ordre comptable dans lequel sontanalysées, préalablement à leur imputation aux comptes de coûts des produits, des éléments de charges indirectes. L’existence de centres d’analyse tient, à l’origine, dans la nécessité de connaître le coût de revient complet des produits ou des commandes réalisées. En effet, chaque centre est caractérisé par une activité homogène et mesurable, il correspond soit : - à une division réelle de l’entreprise appelée centre de travail (atelier, magasins, bureaux,...) selon l’organigramme. - à une division fictive de l’entreprise relative aux fonctions économiques assurées (administration, gestion du personnel, approvisionnement,...). Le choix des centres auxiliaires et principaux reste fonction des besoins uploads/Management/ 3-marghich-errabih.pdf