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Fatima Ezzahra NOUIKER & Vol1 Issue°1 Abdellatif KOMAT 138 La transformation or

Fatima Ezzahra NOUIKER & Vol1 Issue°1 Abdellatif KOMAT 138 La transformation organisationnelle et la performance: cas de l’OCP Fatima Ezzahra NOUIKER1 & Abdellatif KOMAT2 1Doctorante à la FSJES, Université Hassan II Laboratoire : Gestion des compétences, de l’innovation et des aspects sociaux des organisations (GECIAS) Casablanca, MAROC nouiker.fatimaezzahra@gmail.com 2Enseignant Chercheur à la FSJES, Université Hassan II Laboratoire : Gestion des compétences, de l’innovation et des aspects sociaux des organisations (GECIAS) Casablanca, MAROC komat@univcasa.ma Résumé L’Office Chérifien des Phosphates (OCP), première entreprise au Maroc et leader des phosphates au Monde a vécu lors de la dernière décennie une transformation radicale touchant de manière profonde tous les niveaux de l’entreprise : volet juridique, industriel, stratégique, commercial… cette décision d’engager la transformation a été prise suite à un diagnostic de la situation du groupe et qui a fait ressortir des dysfonctionnements majeurs touchant toutes les parties du système organisationnel. Le présent article présente les caractéristiques de la transformation ainsi que les performances réalisées en conséquence. Mots-clés : Changement organisationnel, performance, transformation organisationnelle, diagnostic organisationnel, leviers de transformation Abstract OCP, the first company in Morocco and world leader in phosphates, has undergone a radical transformation in the last decade, affecting profoundly all levels of the company: legal, industrial, strategic, commercial ... this decision to initiate the transformation was made following a diagnosis of the situation of the group and which revealed major dysfunctions affecting all the parts of the organizational system. This article presents the characteristics of the transformation as well as the performances realized accordingly. Keywords: Organizational change, performance, Organizational transformation, organizational diagnosis, Transformation levers La transformation organisationnelle et la performance: cas de l’OCP Fatima Ezzahra NOUIKER & Vol1 Issue°1 Abdellatif KOMAT 139 La transformation organisationnelle et la performance: cas de l’OCP INTRODUCTION L’Office Chérifien des Phosphates (OCP), première entreprise au Maroc et leader des phosphates au Monde, ayant comme métier l’extraction et le traitement des phosphates a vécu lors de la dernière décennie une transformation radicale touchant de manière profonde tous les niveaux de la firme. Cette transformation a duré quatre ans et a permis de réaliser des performances notables. Le présent article présente de manière détaillée le processus de changement de l’OCP ainsi que les résultats de la transformation. A cet effet, le plan de l’article se présente comme suit : Nous commençons par une revue de littérature théorique en discutant le changement organisationnel et la performance ainsi que la relation entre ces deux concepts. Ensuite, nous présentons notre problématique et démarche méthodologique de recherche. Et enfin, nous discutons notre étude de cas relative à la transformation de l’Office Chérifien des Phosphates et les performances réalisées. Dans ce troisième point nous commençons par un diagnostic de la situation du groupe avant 2006. Ensuite, nous discutons les leviers de la transformation de l’OCP et enfin nous présentons les résultats de la transformation et les performances réalisées. I. REVUE DE LITTERATURE 1.1. Changement Organisationnel Dans un environnement mondialisé caractérisé par l’émergence de la société du savoir, l’utilisation généralisée des TIC, les entreprises aussi publiques que privées ne peuvent évoluer ou du moins survivre sans pouvoir s’adapter à leur environnement. De ce fait, les organisations sont contraintes de modifier ou carrément transformer leurs méthodes, stratégies, procédures et processus (Nouiker et Komat, 2017, p :4). La littérature comprend plusieurs définitions du changement organisationnel. Nous en présentons ci-après quelques-unes : « Le changement est le passage d’un état à un autre qui est observé dans l’environnement et qui a un caractère relativement durable » (Collerette et Al, 1997 : P.20) ; Le changement organisationnel est défini comme une différence de forme, qualité ou état d’une entité organisationnelle dans le temps (Poole et Van de Ven, 2004) ; Fatima Ezzahra NOUIKER & Vol1 Issue°1 Abdellatif KOMAT 140 La transformation organisationnelle et la performance: cas de l’OCP Le changement organisationnel représente un processus de transformation radicale ou marginale touchant les structures et les compétences organisationnelles (Guilhon, 1998). Pettigrew (1987) décompose le changement organisationnel en trois parties : le contexte, le contenu et le processus. Le contenu est la réponse à la question du « quoi » du changement (Walker et al., 2007), il renvoi aux objectifs et missions du changement. Le contexte est la composante qui renvoi à l’environnement interne et externe de l’organisation (Walker et al., 2007) ainsi que les acteurs concernés par le changement. Le processus de changement est considéré en tant qu’un ensemble d'actions et d'évènements continus et interdépendants utilisés pour expliquer les origines, la continuité et les résultats des phénomènes observés (Pettigrew, 1987). La littérature a soulevé deux variables expliquant le processus de changement ; il s’agit de l’intentionnalité du changement et de son mode de diffusion (Vandangeon, 1998 a). L’intentionnalité du changement oppose le changement volontaire (l’acteur dispose d’une marge de manœuvre importante concernant l’initiation et la réalisation du changement organisationnel) au changement imposé (soumis au déterminisme de l’environnement interne et/ou externe de l’organisation). Le mode de diffusion du changement opposant le changement progressif « incrémental » au changement brutal. Ainsi, le processus de conduite de changement se compose de l’ensemble des actions et mesures prises dans l’objectif d’accompagner la mise en œuvre du changement préconisé. Les composantes de la conduite du changement, d’après la littérature, se présentent comme suit :  Le diagnostic du contexte du changement : Pour plusieurs auteurs, l’étape diagnostic est importante pour réussir la mise en œuvre du changement. En effet, pour le courant du «Développement Organisationnel», le diagnostic de l’état psychosociologique et culturel de l’organisation constitue une étape importante en vue d’analyser la capacité du système à accepter le changement préconisé. Ce diagnostic est une étape permettant de dessiner les frontières du changement, d’identifier les acteurs concernés et de reconnaitre le degré de réceptivité de l’organisation quant au changement (Autissier et Moutot, 2003) ;  L’analyse de la culture de l’organisation couvre une grande importance préalablement à tout changement (Kotter et Schlesinger, 1983). Ainsi, la création d’une vision partagée du changement est important pour accompagner ce dernier (Collins et Porras, 2000), c’est Fatima Ezzahra NOUIKER & Vol1 Issue°1 Abdellatif KOMAT 141 La transformation organisationnelle et la performance: cas de l’OCP d’ailleurs l’un des éléments servant à la préparation du système au changement voulu (Kotter, 2000). De ce fait, deux formes de mise en œuvre du changement sont possibles, soit prescrit/imposé, soit construit avec la population composant l’organisation ;  La communication constitue aussi une variante importante dans le cadre du changement en étant un levier permettant de diffuser les messages lors de la phase de transformation (Autissier et Moutot, 2003).  La formation est également une variante nécessaire à la mise à niveau des compétences affectées par le changement organisationnel. 1.2. Performance La notion de performance est au cœur de toutes les démarches d’évaluation des entreprises et des organisations (Salgado, 2013 : p2). Selon Marion et al. (2012), La performance peut-être définie comme : le résultat d’une action (Bouquin, 2004), le succès de l’action (Bourgignon, 1995), ou bien à partir des modes d’obtention du résultat (Baird, 1986). Le choix d’un de ces trois sens de la performance (résultat, bilan d’une action ou action) n’est pas sans influencer l’approche retenue pour évaluer la performance et/ou celle des acteurs qui contribuent à sa réalisation ! Ainsi, en fonction du contexte, l’évaluation sur un aspect de la performance (par exemple la performance financière), pourra être suffisante, alors que dans d’autres cas il sera préférable de travailler sur une notion de performance multicritères qui inclut la performance économique, performance financière, performance des processus, etc (Salgado, 2013). La performance globale se définit par des indicateurs multi-critères et multi-acteurs et non pas par une mesure en quelque sorte unique. Pour certains auteurs (Baret, 2006 ; Reynaud, 2003, cité dans Salgado, 2013) c’est « l’agrégation des performances économiques, sociales et environnementales » et elle se forme « par la réunion de la performance financière, de la performance sociale et de la performance sociétale» (Germain et Trébucq, 2004, cité dans Salgado, 2013). Quel que soit l’acception retenue, la mesure de la performance est associée aux principes fondamentaux d’efficacité, d’efficience, de cohérence et de pertinence. De plus, les travaux de recherche permettent d’identifier trois sources de performance : le positionnement stratégique de l’entreprise, ses ressources, et la capacité à mettre en œuvre les ressources (Salgado, 2013). 1.3. Changement organisationnel et performance Selon Burke et Litwin (1992), le modèle causal de la performance organisationnelle et du changement se présente comme suit : Fatima Ezzahra NOUIKER & Vol1 Issue°1 Abdellatif KOMAT 142 La transformation organisationnelle et la performance: cas de l’OCP Modèle de Burke et Litwin (1992) Le modèle de Burke et Litwin (1992) stipule que les facteurs externes provenant de l’environnement de l’entreprise sont les moteurs de changement les plus importants. Ci-après une explication des moteurs de changement selon Burke et Litwin (1992) :  L’environnement externe : les marchés, la législation, la concurrence et l’économie sont des facteurs parmi d’autres d’environnement externe à prendre en compte, notamment pour les thématiques affectant l’organisation.  Mission et stratégie : la mission définit la raison d’existence de l’organisation, la uploads/Management/ 8-v1n1-mjbs-138-148.pdf