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Nom et perenom :Sarhan Achraf [École] [Titre du cours] Faculté des Sciences Jur

Nom et perenom :Sarhan Achraf [École] [Titre du cours] Faculté des Sciences Juridiques Economique et Sociales , Mohammedia o Le Contrôle de Gestion dans le Milieu Industriel  Introduction generale Le contrôle de gestion est une discipline riche, complexe et en constante évolution. Très peu de suite de dans les transformons de la société. Cependant, la plupart des activités humaines sont de plus en plus dominées par l'immatériel, la complexité et la poursuite effrénée de la réussite. Les fonctions de leadership et de contrôle évoluent et nécessitent d'importantes compétences conceptuelles et une solide compréhension de la responsabilité. Dans ce contexte, il ne suffit plus de former personnes à un métier, il faut leur donner les moyens de s'adapter à situations et environnements différents. Le contrôle de gestion, qui va au-delà d'un objectif de surveillance, tente par ses mécanismes de satisfaire les besoins des administrateurs dans les activités de décision, de gestion et d'évaluation des performances. L'objectif de ce cours est au moins de montrer les instruments de gestion de l'entreprise et leur portée. Dans cette perspective, nous placerons le contrôle de gestion dans la gestion des organisations et présenterons les outils traditionnels tels que le budget , destinés à l'aide à la décision. Après avoir analysé les limites de ces outils , nous aborderons le contrôle de gestion dans ces nouveaux concepts , qui servent de base à l'amélioration de la compétitivité des organisations. Chapitre 1 : concepts de base de contrôle de gestion . CHAPITRE 1 : concept de base de contrôle de gestion L’évaluation historique de contrôle de gestion . Entre les deux guerres aux Etats-Unis on peut situer la naissance de la fonction contrôle de gestion qui reste une discipline jeune par rapport aux autres fonctions au sein de l'entreprise. La fondation même du Controller Institute of America en 1931 est la date officielle de l'avènement du contrôle de gestion. Depuis, il s'est développé dans ce pays après la seconde guerre mondiale et ce développement a conduit à son émergence en Europe où il a une place importante dans les entreprises. La jeunesse du contrôle de gestion en fait un concept en constante évolution qui trouve ses origines dans la comptabilité. Initialement, le rôle du contrôleur était celui d'un comptable dans les entreprises aux États-Unis. Mais après 15 à 20 ans de pratique, dans un livre publié en 1947 par DAVID.R. ANDERSON a défini le rôle de contrôleur financier comme suit : « Le rôle implique l'enregistrement et l'utilisation de tous les faits pertinents relatifs à une entreprise 1. Protéger les activités de l'entreprise. 2,Respectez les exigences légales en matière de tenue de registres et de publication de rapports financiers. 3. Transmission d'informations à la direction pour aider à la planification et à la direction des opérations. Définition de contrôle de gestion . Ensemble de mesures adoptées pour fournir aux différents cadres et dirigeants chiffres périodiques caractérisant les opérations de l'entreprise. Le cas échéant, la comparaison avec des données historiques ou des prévisions peut inciter les responsables à prendre rapidement les mesures correctives appropriées (Définition du Plan Comptable Général ). Positionné entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel, le contrôle de gestion vise à améliorer la performance de l'entreprise à travers des indicateurs de résultats et à favoriser les changements organisationnels. Le contrôle de gestion comprend non seulement le contrôle financier (comptabilité analytique), mais également tous les aspects qualitatifs et Le contrôle de gestion repose sur une suite logique d'actions : ■ Objectifs ; ■ Planification stratégique et financière sur trois ou cinq ans ; ■ Préparation du budget annuel ; ■ Contrôle de l'exécution budgétaire ; ■ Analyse des écarts entre les données prévues et les données réelles ; ■ Élaboration et mise en œuvre d'actions correctives. L’atteinte des objectifs doit être atteinte en maximisant l'efficacité des ressources utilisées. Il s'agit donc d'un système de management qui permet à d'atteindre des objectifs (système fermé), de mesurer les performances réelles (système incitatif) et d'orienter les actions vers les objectifs fixés par (système obligatoire). Les questions de cohérence du système de contrôle de gestion et de définition des critères d'action d'une organisation dépendent de sa culture, des objectifs qu'elle poursuit, de son histoire et de l'ensemble des références qui structurent son identité. Les mission du contrôle de gestion .  L’élaboration des budgets  La mise en place de la la procédure de gestion et des règles opératoires  Le suivi des résultats  Le choix des indicateurs clés des tableaux de bord  La production et la diffusion des outils de pilotage Objectifs du contrôle de gestion . Dans la mise en oeuver des stratégies , le contrôle de gestion vise :  L’efficacité  L’efficience  L’économie L’efficacité :  Elle se définit par rapport à un objectif .  Elle indique à quel point l’objectif est atteint .  Elle est complétement indépendante du coût .  L’évaluation de l’ efficacité ne tient aucunement compte des frais de gestion ni des coûts de production . L’efficience : Elle représente la capacité de minimiser les moyens mis en œuvre pour atteindre un objectif. L’efficience peut généralement se mesurer à l’aide d’un ratio, c’est-à-dire un rapport entre deux grandeurs. Un système de production est efficient s’il produit un nombre donné d’unités, d’une qualité donné, au moindre coût. S’il produit au moindre coût, mais sans tenir compte de la qualité, il est « économique », mais pas forcément efficient. L’économie : Est dite économique toute acquisition de ressources qui correspond aux critères suivants :  Moindre coût ;  Quantité et qualité conforme à la norme étable ;  Moments et lieux opportuns-l ’économie touche l’acquisition des ressources ; Les principes d’action du contrôle de gestion La plupart d'entre eux sont encore utilisés aujourd'hui, mais ont été formulés il y a plus de 50 ans. En effet, le contrôle de gestion, tel que conceptualisé par Robert N. Anthony en 1965, est issu des développements liés aux processus de contrôle et notamment des travaux du professeur américain Harold Koontz (1909-1984). Ainsi, une analyse de 1959 proposée dans la California Management Review (1) a identifié certains principes fondamentaux du contrôle managérial qui sont encore appliqués aujourd'hui. Ce sont : P1 : Principe de sécurité objective : « Les contrôles doivent contribuer à la réalisation des objectifs, reconnaître en temps utile les écarts par rapport aux plans et les corriger afin que des mesures puissent être prises » ; P2 : le principe d'efficacité des contrôles : « Les contrôles sont efficaces lorsqu'ils détectent efficacement les écarts et permettent d'apporter des actions correctives avec un minimum d'effets indésirables » ; P3 : le Principe de Responsabilité du Contrôle : « Le contrôle ne peut être exercé que par le responsable de l'exécution des plans » ; P4 : Principe du contrôle futur : « Un contrôle efficace doit viser à prévenir les écarts actuels et futurs » ; P5 : le principe du contrôle direct : « La technique de contrôle la plus efficace dans une entreprise est de s'assurer de la qualité des cadres inférieurs » ; P6 : Principe de cohérence avec les plans : « Les contrôles doivent être structurés pour refléter la nature et la structure des plans » ; la structure d'un processus de contrôle doit être définie de manière à ce qu'elle corresponde au processus prévu qu'il souhaite contrôler ; P7 : le principe de pertinence organisationnelle : « Les contrôles doivent être conçus en cohérence avec l'organisation » ; un gestionnaire ou un acteur ne peut être contrôlé dans un aspect qui ne correspond pas à son domaine de responsabilité organisationnelle ; P8 : le principe d'individualité des contrôles : « Les contrôles doivent être développés pour répondre aux besoins d'un administrateur particulier » ; les outils et techniques liés au processus de contrôle doivent correspondre aux besoins réels du responsable en charge de ce contrôle ; P9 : le principe de normalisation : « Un contrôle efficace et efficient requiert des normes objectives, précises et pertinentes » ; ces critères (normes) permettent non seulement d'évaluer la performance, mais aussi d'établir une relation juste et appropriée entre le salarié et son manager ; P10 : Principe de contrôle des éléments stratégiques : « Un contrôle efficace et efficient nécessite que les facteurs stratégiques soient pris en compte lors de l'évaluation de la performance » ; le contrôle ne doit pas être trop détaillé, il doit permettre au manager de se concentrer sur les éléments cruciaux pour l'exécution du plan ; P11 : le principe d'exception : « L'efficacité du contrôle requiert que l'attention du dirigeant soit prioritairement portée sur les exceptions significatives » ; seuls les écarts significatifs dans les facteurs clés de succès doivent être portés à l'attention des managers ; P12 : le principe de flexibilité des contrôles : « Les contrôles doivent être suffisamment flexibles pour rester efficaces même en cas d'échec de la planification » ; Malgré la difficulté de ce principe, il est important que les managers assouplissent uploads/Management/ achraf-recuperation-automatique.pdf