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Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie est strictement interdite. © Techniques de l’Ingénieur, traité L’entreprise industrielle AG 1 030 − 1 Business Plan par Jacques QUIBEL Ingénieur de l’École nationale supérieure des arts et métiers Diplômé du Centre de perfectionnement dans l’administration des affaires de la Chambre de commerce de Paris Ancien Directeur prospective et stratégie chimie pour le groupe Air Liquide Conseil en management et stratégie d’entreprise l s’agit d’un document contenant l’information nécessaire pour évaluer un projet. S’il est obligatoire de trouver du ﬁnancement extérieur, il doit satisfaire les exigences des prêteurs. Il faut indiquer les montants apportés en capital, le type de crédit requis, son but, la période pendant laquelle il sera utilisé et son impact ﬁnancier sur l’entreprise. On en déduit, pour chacune des années suc- cessives (généralement 3 à 5 ans), un budget, un compte de résultat, un tableau de ﬁnancement et un bilan. Tous les coûts sont estimés, ainsi que les montants des différents investissements, la rentabilité et le temps de récupération des investissements grâce aux cash-ﬂows sécrétés. Élaboré par les principaux acteurs du projet, ceux-ci l’utilisent comme un guide pour leurs décisions et dans l’action. Pour sa réussite, un projet requiert différentes ressources minimales : capital, personnel, connaissances, technologies, savoir-faire spéciﬁque... Si l’on n’en dispose pas, ou si l’on ne peut pas se les procurer, il vaut mieux retarder le projet, voire l’éliminer. Le plan doit convaincre que le projet connaîtra le succès. Il importe de bien montrer qu’on vise à satisfaire les besoins et les désirs des clients et non pas seulement de produire ou de fournir un service. Lorsque l’on a tout écrit, il s’agit de s’assurer de la cohérence entre les infor- mations et entre ces informations et les conclusions qu’on en déduit. Peut-être s’apercevra-t-on qu’il faut reprendre une partie du travail. L’ensemble du projet doit apparaître clairement : solide, argumenté, correctement ﬁnancé, et conduisant à des résultats prometteurs. On pourra se reporter en bibliographie aux références [1] à [7]. 1. Différents types de business plans..................................................... AG 1 030 - 2 2. Intérêts du business plan....................................................................... — 2 3. Problématique pour le responsable ou le dirigeant....................... — 2 4. Contenu d’un business plan typique.................................................. — 2 5. Comment se faire aider pour bâtir un business plan ? ................. — 5 Références bibliographiques ......................................................................... — 5 I BUSINESS PLAN _______________________________________________________________________________________________________________________ Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie est strictement interdite. AG 1 030 − 2 © Techniques de l’Ingénieur, traité L’entreprise industrielle 1. Différents types de business plans La terminologie dans le domaine du management n’est pas rigoureusement la même selon les entreprises et les professeurs qui enseignent dans ce domaine. Il y a un risque de confusion entre plan stratégique et business plan : — le plan stratégique concerne toutes les activités de l’entreprise sous la responsabilité de la direction générale ; — le business plan s’applique plutôt à un projet spécifique (pro- duit nouveau, création de filiale...), animé par une équipe qui peut être d’un niveau hiérarchique inférieur ou vise le lancement d’une « start up ». On peut répertorier quatre buts générateurs d’un business plan ; dans les situations suivantes : — la création d’une entreprise, le plus fréquemment une petite, encore que la constitution d’une grande filiale d’un ou de plusieurs groupes ne soit pas exclue ; — le lancement d’un projet à l’intérieur d’une entité petite, moyenne ou grande ; — l’achat d’une entreprise ou des éléments d’actif ou au contraire la cession ; — le développement global d’une firme, et, dans ce cas, ce serait un plan stratégique. 2. Intérêts du business plan Selon les secteurs d’activité, 50 à 80 % des nouvelles entreprises ferment leurs portes avant la ﬁn de leur deuxième année. Il faut donc avoir un plan particulièrement concret et convaincant pour être en mesure d’effectuer au bon moment les démarches néces- saires à l’obtention de crédits, d’apports en capital, notamment lorsqu’il est impératif de réaliser des tours de table successifs pen- dant plusieurs années pour un projet long à être rentabilisé. Les bailleurs de fonds, même s’ils acceptent des risques, exigent que le projet apparaisse prometteur avant de s’y intéresser. Il importe aussi de savoir quelles démarches effectuer, à quel moment et d’avoir bien conscience des écueils. Le plan d’action doit être pratique, notamment en déﬁnissant des objectifs à atteindre par un programme de démarches concrètes et des stratégies de mise sur le marché de produits et de services et de communication efﬁcaces. L’information rassemblée à propos du projet sert de base pour les décisions que prendra le responsable et pour celles qui concernent les bailleurs de capitaux et les prêteurs. À tout moment de sa mise en œuvre, le plan permet de mesurer les performances en comparant les faits et les prévisions. L’un des intérêts et non des moindres de l’écriture d’un tel plan réside dans le processus intellectuel qu’il impose, nécessitant de la logique, de la rationalité, de l’ordonnancement. Le développement d’un projet depuis l’idée jusqu’à son achèvement est grandement facilité grâce à un plan qui organise, dirige, coordonne et contrôle. On applique une méthodologie systématique qui réduit le risque et accroît le succès de n’importe quelle activité. Nota : plus le risque est important, plus le plan présente d’intérêt. Il en est de même si le montant de l’investissement est élevé. Le plan n’est pas intangible. Il sera révisé, modiﬁé, réactualisé au moins une fois par an et, éventuellement, à tout moment si la nécessité s’en fait sentir. 3. Problématique pour le responsable ou le dirigeant Le responsable est parfois troublé par l’obligation de déterminer des objectifs d’une façon rationnelle et avec un esprit critique en éliminant l’émotion. Voir à travers le business plan le projet dans sa globalité et le considérer comme un outil opérationnel n’est pas facile. Il faut faire un effort souvent très intense pour écrire des objectifs réalistes, quantiﬁés, classés selon des priorités, visant à la fois le long terme et le court terme, prenant en compte toutes les dimensions du temps, coordonnés et bien orientés vers l’action. En outre, ils doivent déboucher sur des stratégies accompagnées de moyens pour les réaliser et de chemins d’action à suivre. Le business plan n’est pas un outil magique. La méthodologie permettant de structurer des concepts et de l’information conduit à déterminer la faisabilité d’un projet et à détailler toutes les actions nécessaires pour sa réalisation. On évitera ainsi de se foca- liser sur une activité risquant d’échouer. S’il ne faut pas surestimer l’importance d’un planning, en adop- tant une vision objective d’une activité, on identiﬁe les facteurs de force et de faiblesse, on décèle les besoins, on détecte très tôt les opportunités et, bien entendu, les problèmes avant qu’ils ne deviennent trop importants. 4. Contenu d’un business plan typique Le business plan est divisé en sections, chacune formulant les informations nécessaires à la bonne compréhension du projet pour sa présentation aux associés, prêteurs, investisseurs, au personnel et à tous ceux à qui l’on veut communiquer le projet de dévelop- pement d’une activité. Pour sa préparation, on se reportera aux articles : [A 4 150] Les stratégies de l’entreprise et le management stratégique et [A 4 050] Contraintes et opportunités extérieures pour l’entreprise. Le plan, donné dans l’encadré, quoique non exhaustif constitue une base à la fois pour la recherche de l’information, l’analyse et la réﬂexion, et la mise en forme des données recueillies. On pourra ajouter tout paragraphe apportant un éclairage complémentaire estimé utile, voire nécessaire. 4.1 Résumé et but du plan Dans ce paragraphe, il s’agit de montrer très clairement qu’on démarre une activité, ou qu’on en développe une déjà existante, pour laquelle il faut des moyens ﬁnanciers en capital et sous forme Contenu d’un business plan typique 1 - Résumé et but du plan 2 - Caractéristiques de l’entreprise 3 - Description de l’activité 4 - Étude marketing 5 - Outils de production 6 - Management et personnel 7 - Données ﬁnancières 8 - Stratégies 9 - Risques ______________________________________________________________________________________________________________________ BUSINESS PLAN Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie est strictement interdite. © Techniques de l’Ingénieur, traité L’entreprise industrielle AG 1 030 − 3 de crédits. Un plan comportant toutes ces sommes d’argent est présenté. Les « ventures capitalistes » éventuels apporteront des fonds en contrepartie d’actions de la ﬁrme à créer ou existante. Les prêteurs seront sollicités pour une certaine durée. Ces partenaires devront être convaincus de la validité du business plan. Il importe de bien déterminer à partir de quel moment la renta- bilité des opérations apparaîtra. À un certain horizon, le chiffre d’affaires doit couvrir l’ensemble des charges d’exploitation et sécréter du bénéﬁce. La rentabilisation du capital est difﬁcile à apprécier d’une façon prévisionnelle. En effet, même en perte, la ﬁrme peut prendre de la valeur du fait de son développement ou de son potentiel de croissance estimé par des tiers. L’ensemble des projections ﬁnancières sera synthétisé ici. Il y aura normalement redondance entre des informations uploads/Management/ ag-1-030-business-plan-pdf 2 .pdf