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© École de Paris du management – 187, boulevard Saint-Germain – 75007 Paris Tél

© École de Paris du management – 187, boulevard Saint-Germain – 75007 Paris Tél. : 01 42 79 40 80 – Fax. : 01 43 21 56 84 – email : pelieu@ensmp.fr – http://www.ecole.org 1 L’Association des Amis de l’École de Paris du management organise des débats et en diffuse les comptes rendus, les idées restant de la seule responsabilité de leurs auteurs. Elle peut également diffuser les commentaires que suscitent ces documents. Compte rendu rédigé par Élisabeth Bourguinat Vision Systems a été créée en 2005 pour réaliser la reprise de la société RBE, un fabricant de rétroviseurs et de protections solaires qui était alors au bord du gouffre. Les nouveaux dirigeants se sont donné un objectif ambitieux : faire de cette entreprise un architecte d’innovations, c’est-à-dire passer du statut de fournisseur de composants à celui de fournisseur de sous-ensembles, et viser le marché mondial. Cette démarche n’aurait pu aboutir sans la mobilisation de tous les salariés, dont aucun n’a été licencié et qui ont bénéficié de formations internes et externes, complétées par des mobilités transversales pour accroître leurs compétences. Parallèlement, le système de management a été complètement repensé. L’entreprise s’est dotée d’un plan produits, a restructuré son panel de fournisseurs et instauré avec ses partenaires le partage des risques et des bénéfices. La “vieille dame” a retrouvé l’esprit d’une start-up et renoué avec les bénéfices en mettant sur le marché des systèmes multitechnologies à forte valeur ajoutée. En bref L’envolée de Vision Systems, architecte d’innovations n Jérôme Monvaillier n Directeur général de Vision Systems Aeronautics par Séminaire Aventures industrielles n n n Séance du 13 décembre 2016 Séminaire organisé avec le soutien de l’UIMM et de La Fabrique de l’industrie, et grâce aux parrains de l’École de Paris (liste au 1er mars 2017) : Algoé 1 • ANRT • Be Angels • Carewan • CEA • Chambre de Commerce et d’Industrie de Paris Île-de-France • Conseil régional d’Île-de-France • Crédit Agricole S.A. • Danone • EDF • ENGIE • ESCP Europe • FABERNOVEL • Fondation Crédit Coopératif • Fondation Roger Godino • Groupe BPCE • HRA Pharma 2 • IdVectoR 2 • La Fabrique de l’Industrie • Mairie de Paris • MINES ParisTech • Ministère de l’Économie, de l’Industrie et du Numérique – DGE • Ministère de la Culture et de la Communication – DEPS • NEOMA Business School • Orange • PricewaterhouseCoopers • PSA Peugeot Citroën • Renault • SNCF • Thales • UIMM • Ylios 1. pour le séminaire Vie des affaires 2. pour le séminaire Ressources technologiques et innovation © École de Paris du management – 187, boulevard Saint-Germain – 75007 Paris Tél. : 01 42 79 40 80 – Fax. : 01 43 21 56 84 – email : pelieu@ensmp.fr – http://www.ecole.org 2 Après des études à l’INSA (Institut national des sciences appliquées) de Lyon, j’ai commencé ma carrière chez Aérospatiale, dans la division hélicoptères, devenue depuis Airbus Helicopters. J’ai ensuite travaillé pour une ex-filiale du groupe Renault, reprise par le groupe japonais Koyo, dédiée aux systèmes de direction. Puis j’ai rejoint Valeo pendant quelques années. Depuis 2005, je suis directeur général de la division aéronautique de Vision Systems. L’essor de RBE Située près de Lyon, Vision Systems a été créée en 2005 par Carl Putman, ancien directeur de programmes chez Renault Trucks, pour reprendre la société RBE (Robert Berliet Entreprise), alors en grande difficulté. RBE avait été créée en 1923 par Robert Berliet pour fabriquer divers équipements de camions, autobus et tramways (poignées, bouchons de réservoir, rétroviseurs, marteaux brise-vitre, stores, pare-soleil…) pour le compte de la société Berliet, fondée en 1895 et alors dirigée par le frère de Robert Berliet, Marius. En 1983, RBE a étendu ses activités à l’aéronautique, Airbus lui confiant le développement de pare-soleil et de stores. Elle est alors devenue le fournisseur unique d’Airbus pour l’ensemble de ses programmes, mais également celui de Boeing. La situation en 2005 Au début des années 2000, le tableau s’est assombri : RBE a été confrontée à de graves difficultés, avec un compte de résultat négatif et une trésorerie proche de zéro. En 2005, le patron, âgé de 65 ans, a décidé de passer la main. Carl Putman a alors postulé pour reprendre la suite en procédant à un LBO (leverage buy out). La situation de l’entreprise comportait des éléments positifs et négatifs. Parmi les points faibles, on peut citer en premier lieu le fait que les processus internes n’étaient pas du tout décrits. Le PDG prenait les décisions tout seul, dans son bureau. L’ERP (Enterprise Resource Planning) était balbutiant et l’ordonnancement était établi à la main par le patron sur un cahier à spirales. Il n’existait pas de contrôle de gestion et pas davantage de plan produit ni de plan marketing : l’entreprise se contentait de répondre aux demandes de ses clients (« J’ai un mouton à cinq pattes, vous allez bien me trouver une solution ? »). Enfin, elle n’avait aucune présence à l’international. Du côté des points forts, RBE avait accumulé énormément de technologies sur étagères : le soin qu’elle apportait à répondre aux demandes des clients n’était pas très efficient sur le plan économique mais l’avait conduite à développer des compétences dans des domaines très variés (mécanique, optronique, électronique, traitement d’images, matériaux composites…) et sa capacité d’innovation était remarquable. Dès le lendemain des attentats du 11 septembre 2001, elle déposait un brevet sur des portes blindées destinées à protéger les cockpits des avions. La priorité donnée à la satisfaction du client se traduisait également par un respect scrupuleux des délais et un niveau de service élevé. La feuille de route Le nouveau patron a établi une feuille de route qui n’a pas beaucoup changé depuis 2005. Se donner un objectif ambitieux Il s’agissait tout d’abord de se donner un objectif ambitieux et d’innover sur tous les fronts : stratégie, organisation, produits, process, gestion des ressources humaines. Cette nouvelle ambition s’est traduite par l’adoption d’un nouveau nom, Vision Systems. Le nom Berliet et la marque RBE étaient bien connus localement, mais dès que l’on s’éloignait un peu de Lyon et de la région Rhône-Alpes, ils n’évoquaient plus grand-chose, a fortiori aux États-Unis ou au Brésil. Le choix de l’anglais Exposé de Jérôme Monvaillier © École de Paris du management – 187, boulevard Saint-Germain – 75007 Paris Tél. : 01 42 79 40 80 – Fax. : 01 43 21 56 84 – email : pelieu@ensmp.fr – http://www.ecole.org 3 traduisait une ambition désormais internationale. Le terme vision a été choisi pour évoquer à la fois une caractéristique commune à une grande partie des produits fabriqués par l’entreprise (rétroviseurs, hublots, pare-soleil...) et la volonté de se tourner vers l’avenir au lieu de regarder vers le passé. Quant à systems, ce terme fait référence à ce qui a constitué une véritable révolution dans l’entreprise, à savoir le fait de passer du statut de fournisseur de composants à celui de “systémier”, c’est-à-dire de fournisseur de sous-ensembles. Être architecte d’innovation Pour devenir un systémier, l’entreprise devait se montrer capable de fédérer des partenaires et de combiner des technologies internes et externes, car les moyens financiers qu’elle pouvait consacrer à l’innovation étaient limités. Encore aujourd’hui, si nous voulons soutenir la comparaison avec des concurrents tels que Thales, Panasonic, Honeywell, Rockwell Collins ou Lufthansa Technik, nous devons contracter avec des partenaires capables de nous apporter les “briques” de savoir-faire qui nous manquent, et que nous ne pourrions développer qu’au prix de plusieurs années d’efforts. D’où la formule que nous avons adoptée pour notre baseline, “Architecte d’innovation”. Associer tous les collaborateurs En 2005, RBE employait deux cents salariés. Une de nos grandes fiertés est de n’avoir licencié personne depuis la reprise de la société. En revanche, il était indispensable de mobiliser l’ensemble des équipes, car dans cette entreprise plus que centenaire, très traditionnelle et paternaliste, les mesures proposées constituaient une vraie révolution. Aujourd’hui, Vision Systems compte deux cent cinquante salariés et, même si leurs missions ont beaucoup évolué, personne n’a jamais été laissé au bord de la route, y compris lorsque, en 2008, nous avons perdu, presque du jour au lendemain, 40 % de notre chiffre d’affaires. Viser le marché mondial À partir de 2005, l’entreprise s’est donné une ambition internationale. Nous vendons désormais nos produits aux États-Unis, au Brésil, en Russie ou encore en Chine. Même lorsqu’ils sont livrés à Toulouse et ne sortent donc pas de l’hexagone, toute la documentation est en anglais et la facture est rédigée en dollars. La culture internationale que nous avons dû acquérir passe par le fait que la majorité des salariés apprennent l’anglais et se familiarisent avec les décalages horaires et les différences culturelles. Instaurer un management efficace La feuille de route de 2005 comprenait également l’instauration d’un management efficace, avec une vision à cinq ans. Nous avons non seulement mis en place divers outils de projection financière, de process ou encore de gestion des ressources humaines, mais aussi instauré une transparence complète sur les performances de l’entreprise. Tous les membres de Vision Systems, depuis le PDG jusqu’aux opérateurs, connaissent la uploads/Management/ ai131216.pdf