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Pour une approche compréhensive du processus d’internationalisation des PME : A

Pour une approche compréhensive du processus d’internationalisation des PME : Analyse du rôle des compétences de l’équipe dirigeante François PANTIN Université du Maine - GRANEM Maître de Conférences en Sciences de Gestion Institution : Université du Maine UFR de Droit, Sciences Economiques et de Gestion Avenue Olivier Messiaen 72 085 Le Mans Cedex 9 Bureau : 02 43 83 38 14 - Fax : 02 43 83 31 35 Courriel : Francois.Pantin@univ-lemans.fr Laboratoire d’accueil : GRANEM – UMR MA N°49 Université d’Angers – Faculté de Droit, Economie et Gestion 13 Allée François Mitterrand – BP 3633 – 49036 Angers Cedex 01 Mobile : 06 64 78 21 42 Courriel : francois.pantin@univ-angers.fr Résumé : L’objectif de cette recherche est de comprendre le rôle des compétences de l’équipe dirigeante dans la conduite du processus d’internationalisation des PME. Nous nous plaçons dans la continuité des travaux traitant du processus d’expansion géographique, en particulier du modèle fondateur de l’école nordique d’Uppsala et des modèles Innovation. Malgré les apports évidents de ces modèles, de nombreuses recherches en soulignent les limites et plaident aujourd’hui en faveur de nouvelles études pouvant enrichir la compréhension de ce processus. Se positionnant dans cette perspective d’enrichissement des travaux antérieurs, cette recherche propose de mobiliser l’approche par les ressources et les compétences, et plus particulièrement le courant des ressources dynamiques. Pour répondre à l’objectif assigné à cette recherche, une stratégie d’accès au réel par étude de cas a été menée au sein de trois PME. Nos résultats mettent en évidence des processus d’internationalisation largement expliqués par différentes compétences des équipes dirigeantes, ces dernières permettant de mieux comprendre la démarche d’internationalisation suivie par chacune des PME (en termes de modalités, d’objectifs et de dynamique). Par ailleurs, nos résultats soulignent qu’il peut être distingué au sein de ces compétences de l’équipe dirigeante, des compétences stratégiques (initiant et construisant le processus d’internationalisation) et des compétences opérationnelles (servant de support à la mise en œuvre de cette stratégie). Mots clés : Processus d’internationalisation, compétences, équipe dirigeante, PME 1 Le développement international des entreprises fait l’objet, depuis plusieurs décennies, de nombreuses recherches en management stratégique. A ce titre, la littérature relative à l’étude du processus d’internationalisation des firmes est aujourd’hui extrêmement abondante. En effet, diverses recherches théoriques et empiriques, et en particulier le modèle fondateur de l’école nordique d’Uppsala et les modèles Innovation, ont eu pour objectif de conceptualiser le processus par lequel les entreprises s’engagent hors de leurs frontières nationales. Malgré les apports évidents de ces modèles, force est aujourd’hui de constater que de nombreuses recherches (Oviatt et Mac Dougall, 1994 ; Ageron et Huault, 2002 ; Pantin, 2006) en soulignent les limites et insistent sur la nécessité d’enrichir la compréhension du processus d’internationalisation. Dans cette perspective, notre recherche propose de mobiliser l’approche fondée sur les ressources et les compétences, et plus précisément le courant des ressources dynamiques regroupant la théorie des compétences fondamentales (Hamel et Prahalad, 1990 ; Sanchez et Heene, 1996) et la théorie des capacités dynamiques (Teece, Pisano et Shuen, 1997), afin d’enrichir les travaux traitant de l’internationalisation. Selon ce courant, le processus d’expansion des firmes ne dépend pas uniquement des ressources à leur disposition (Wolff et Pett, 2000) mais une bonne part de sa réussite tient à l’exploitation qui est faite de ces ressources (Penrose, 1959). Cette approche replace ainsi le comportement des entreprises et des entrepreneurs au cœur de la réflexion stratégique sur les processus d’expansion. Même si cet entrepreneur constitue une variable clé du processus d’internationalisation des entreprises, et en particulier des PME (Miesenböck, 1988), une stratégie de pénétration des marchés étrangers ne peut être conduite par le seul dirigeant, compte tenu de la multiplicité des problèmes à résoudre (commerciaux, financiers, juridiques, etc.) et de la complexité qui en découle. Ainsi, il convient d’envisager l’internationalisation comme un processus collectif porté par une équipe (Leconte et Forgues, 2000). Cette équipe dirigeante, entendue comme le groupe d’individus exploitant les informations internes et externes à l’entreprise pour prendre des décisions qui engagent la stratégie et la pérennité de l’entreprise (Bantel et Finkelstein, 1995) permet la construction de ce processus stratégique (Athanassiou et Nigh, 2000 ; Peng, 2001 ; Van Den Bosch et Van Wijk, 2001). En effet, les aptitudes et compétences de la direction sont en général considérées comme un facteur déterminant influençant la survie et le développement des PME hors de leurs frontières nationales (Westhead, Wright et Ucbasaran, 2001). Toutefois, à ce jour, aucune étude n’a montré dans quelle mesure et à quel niveau les compétences de l’équipe dirigeante influençaient le processus d’internationalisation de ces entreprises. 2 Notre objectif est donc, au-delà de la simple reconnaissance du rôle central et déterminant de l’équipe dirigeante (Barkema et Vermeulen, 1999), de comprendre le rôle des compétences de cette équipe dans la conduite du processus d’expansion géographique des PME. Dans cette perspective, notre réflexion est conduite de la façon suivante. Tout d’abord, nous nous attachons à présenter les apports ainsi que les limites des modèles traitant du processus d’expansion géographique des firmes et montrerons comment le courant des ressources dynamiques permet de répondre aux critiques formulées à l’encontre de ces travaux sur l’internationalisation. Puis, nous rendons compte des stratégie d’accès au réel et méthodologie retenues afin de mener notre étude. Enfin, nous exposons les principaux résultats de cette recherche, avant de conclure sur les apports, limites et perspectives associés à cette réflexion. 1 ENRICHIR LA COMPRÉHENSION DU PROCESSUS D’INTERNATIONALISATION Parmi l’ensemble des travaux traitant du processus d’internationalisation (pour une présentation détaillée, voir Pantin, 2005), deux voies d’analyse peuvent être identifiées (Andersen, 1993) : les modèles initialement développés par Johanson et Wiedersheim-Paul (1975) et Johanson et Vahlne (1977) connus sous le nom de modèle Uppsala ; et les travaux initiés par Bilkey et Tesar (1977), Cavusgil (1980), Reid (1981) et Czinkota (1982), regroupés sous le nom de modèles Innovation. Ces différents modèles ont contribué fondamentalement à la compréhension des processus d’expansion géographique des entreprises et de leur dynamique. Cette synthèse, que nous proposons ci-après, n’a pas pour objectif d’en minimiser les apports mais de souligner les incomplétudes des travaux antérieurs et les prolongements possibles. Nous montrons ensuite dans quelle mesure l’approche basée sur les ressources, et en particulier le courant des ressources dynamiques, constitue un champ théorique pertinent pour enrichir l’analyse et la compréhension du processus d’internationalisation des entreprises. 1.1 UNE SYNTHÈSE DES APPORTS ET CRITIQUES ADRESSÉES AUX TRAVAUX TRAITANT DU PROCESSUS D’INTERNATIONALISATION DES FIRMES L’ensemble des modèles relatifs au processus d’internationalisation (modèles Uppsala et Innovation) insiste sur le caractère essentiellement incrémental et cumulatif de cette dynamique (Ageron et Huault, 2002). Prenant appui sur la théorie behavioriste ou « comportementale » de la firme (Cyert et March, 1963), ils analysent cette stratégie comme 3 un processus d’apprentissage comportant des étapes par lesquelles passe l’entreprise. Dans chacun des modèles, le caractère graduel du processus d’internationalisation peut principalement être attribué au manque de connaissances de la firme, d’une part, et à l’incertitude associée à la décision d’internationalisation d’autre part (Andersen, 1993 : 212). Un des apports majeurs de ces modèles est donc la mise en évidence d’un processus comportant des étapes ou stades que l’entreprise franchit successivement. Même si des différences existent entre ces multiples travaux quant au nombre, à la nature et au contenu de ces étapes, tous se rejoignent sur l’idée que le processus d’internationalisation de l’entreprise peut être divisé en trois phases (Leonidou et Katsikeas, 1996 : 524-525) : le pré-engagement (phase correspondant aux entreprises inscrivant leur développement essentiellement dans un cadre domestique) ; la phase initiale (phase où les entreprises réalisent quelques exportations sporadiques sous différentes formes, via un agent par exemple) ; la phase avancée (à ce troisième stade, les entreprises, qui sont devenues des exportatrices régulières, envisagent de s’orienter vers des modalités plus engagées d’internationalisation telles que l’implantation de filiales de production et de vente à l’étranger). Même si les apports de ces modèles les plus représentatifs (Leonidou et Katsikeas, 1996 : 520) et les plus utilisés (Andersen, 1993 : 227) dans la littérature traitant de ce phénomène sont évidents, ceux-ci ne sont pas exempts de limites. Ainsi, parmi les critiques formulées, citons, en premier lieu, celle relative à l’unité d’analyse la plus souvent retenue. En effet, ces travaux se focalisent pour l’essentiel sur le comportement des grandes firmes multinationales et négligent la population des PME, et ce malgré le rôle de plus en plus important et actif que jouent ces entreprises sur les marchés étrangers (Tseng, Tansuhaj et Rose, 2004). Par ailleurs, ces modèles ne considèrent dans leur analyse que la seule activité exportatrice et omettent de voir ces exportations comme un élément du portefeuille total d’activités de l’entreprise (Leonidou et Katsikeas, 1996). En outre, ces recherches sont considérées comme trop déterministes, tant dans le choix des pays d’exportation (des pays psychologiquement proches vers les pays psychologiquement plus éloignés) que des modalités de pénétration des marchés étrangers (d’un engagement léger et flexible vers un engagement de plus en plus lourd et irréversible). Une autre critique majeure portée à ces travaux tient également à l’absence de prise en compte de la uploads/Management/ aims2009-252.pdf