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« Le rôle du contrôle de gestion dans la mise à niveau des PME » AIT IAZA Samir

« Le rôle du contrôle de gestion dans la mise à niveau des PME » AIT IAZA Samira Doctorante en sciences de gestion à l’école nationale de commerce et de gestion de Tanger, Université Abdelmalek Essaâdi. e-mail : samiraaitiaza@gmail.com GSM : 06 45 39 25 40/ 0534 27 31 54 M. Rachid DAANOUNE Enseignant chercheur – ENCG de Tanger - GREFAM e-mail : r_daanoune@yahoo.fr Tél : 0661 75 85 35 Résumé : Face à un environnement en forte mutation caractérise par l’ouverture des marchés, la multiplication des échanges, et le développement des technologies de l’information, les entreprises sont contraintes de remettre en cause leurs pratiques de gestion et de pilotage ainsi que leurs outils de contrôle de gestion afin d’améliorer leur performance et d’être plus compétitives, condition nécessaire à leur pérennité dans un tel contexte de crise. La turbulence de l'environnement dans lequel évolue l'ensemble des entreprises, et plus spécialement les PME, et la croissance spectaculaire de l'incertitude qui en découle ontprovoqué, au cours de la dernière décennie, l'apparition d'une fonction de contrôle de gestionde plus en plus formalisée, Le rôle du contrôle de gestion dans une PME est aussi important que dans une entreprise, mais il ne faut pas la considérer comme une grande entreprise miniature.Mettre en place un système de contrôle de gestion efficace en contexte de PME nécessite d’appréhender les particularités des PME et de mieux comprendre leurs problèmes spécifiques. L’objet de cet article consiste principalement à identifier la pratique du contrôle de gestion dans le contexte des PME, et de déceler le rôle de l’instauration du contrôle de gestion dans la mise à niveau des PME. Mots clés : Contrôle de gestion – PME - styles de gestion de PME - outils de contrôle. Introduction : L’environnement actuel est marqué par des turbulences technologiques et économiques. Leur diversité et leur densité rendent plus complexe et pus incertain le pilotage des entreprises. Cette complexification dans laquelle évoluentl’ensemble des entreprises, et tout particulièrement les PME, et la croissance spectaculaire de l’incertitude qui en découle ont provoqué, au cours de la dernière décennie, l’apparition de la fonction contrôle de gestion. Le rôle du contrôle de gestion dans une PME est aussi important que dans une grande entreprise, mais il ne faut pas la considérer comme une grande entreprise en miniature. La communication s’inscrit dans le cadre d’un champ de recherche en forte croissance : le rôle ducontrôle de gestion dans les PME. Pour étudier le rôle du contrôle de gestion dans la mise à niveau des PME, nous avons besoin en premier lieu d’étudier les PME et leurs spécificités, et en deuxième lieu de déceler les difficultés dont souffrent les PME et en dernier lieu le rôle que joue le contrôle de gestion dans la restructuration et la mise à niveau petites et moyennes entreprises. 1L’introduction de la dimension stratégique, le développement du concept de pilotage et la focalisation sur la valeur ont suscité l'apparition de nouvelles méthodes et techniques comme I'ABC, I'ABM, le target-costing ou, le benchmarhing. Ces évolutions concernent principalement les grandes entreprises, et les PME connaissent des difficultés pour s'approprier ces diverses techniques. Même si le niveau de complexité du fonctionnement des PME ne justifie pas un transfert systématique des techniques développées dans les grandes entreprises, certaines constitueraient de véritables opportunités pour les PME. Deux raisons sont généralement avancées pour expliquer cette difficulté de transposition des méthodes de contrôle de gestion. La première concerne les ressources financières nécessaires pour entreprendre ce type de projet. La seconde vise plus particulièrement les compétences disponibles en interne. Les acteurs concernés par ces innovations managériales étant 1 Le contrôleur de gestion de la pme, Thierry NOBRE 2 principalement les contrôleurs de gestion, la mise en œuvre de ces nouvelles approches dépend donc très fortement d'eux. La définition de la PME : La recherche sur les PME a commencé à se développer à partir de la fin des années 70. Àcette époque on a commencé à identifier les spécificités des PME vis-à-vis des grandesentreprises2. Le premier problème rencontré lors de l'étude du contrôle de gestion des PME concerne la définition même de ce type d'entreprise. La très forte hétérogénéité des PME est à l'origine d'une incertitude non négligeable (Duchéneaut, 1995; Julien, Ig94; CEPME, l99I; Tâddeiet Coriar, 1993; stanworrh et chapman, r99l; Forsyth et al. lggr; commissariat général du plan, l9g9 ; Hirigoyen, 1984). Parmi les critères quantitatifs permettant de mesurer la taille (l'effectif, le chiffred'affaires, le montant de l'actif), l'effectif est celui qui est le plus généralement pris en compte. Leplafond de 500 personnes est considéré, en France, comme la limite pour définir les PME. Toutefois,d'autres critères qualitatifs peuvent également être pris en compte en vue d'affiner la définition desPME. Il s'agit principalement du type de propriété et du degré d'indépendance. Sont considéréescomme des PME des entreprises qui sont indépendantes par rapport à des groupes ou à de grandesentreprises et qui sont, par conséquent et dans la plupart des cas, de nature familiale. L’influence de la taille sur l’organisation et sa gestion interne est connuedepuis longtemps : « Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : plus les tâches y sont spécialisées, plus ses unités sont différenciées et plus sa composante administrative est développée » (Mintzberg, 1982). Mais cette contingence n’est ni mécanique (d’autres facteurs contextuels agissent bien évidemment), ni linéaire.3 2Les outils de contrôle de gestion dans le contexte des pme : cas des PMI au LIBAN ABI AZAR Jihane 3 François Meyssonnier et Cindy Zawadzki, L’introduction du contrôle de gestion en PME 3 Au départ il faut reconnaître que les PME ne sont pas des grandes entreprises en miniature. Les recherches antérieures ont bien montré qu’une PME « ne peut plus être considéréecomme un simple modèle réduit d’un archétype d’entreprises (…) elle constitue un être qui asa propre réalité et sa propre existence » (Julien, 1988). Toutefois, il n’existe pas unedéfinition unique des PME mais plusieurs typologies ont été conçues par différentschercheurs afin de retrouver les ressemblances communes. On trouve des typologiestraditionnelles basées sur des critères quantitatifs. Aussi, plusieurs auteurs ont cherché àdépasser ceux-ci en prenant en compte des critères qualitatifs permettant une typologie plus complexe et plus globale4. Par conséquent, il est difficile de les définir, on trouve plusieursdéfinitions des PME élaborées selon différents contextes. Dans ce qui suit on se réfère à ladéfinition de Julien (1988) pour qui la petite et moyenne entreprise « est avant tout uneentreprise juridiquement, sinon financièrement indépendante, opérant dans des secteursprimaires, manufacturiers ou des services, et dont les fonctions de responsabilités incombentle plus souvent à une personne en général seul propriétaire du capital ». Traditionnellement, les PME sont définies selon un ensemble de critères purementquantitatifs. Néanmoins, plusieurs auteurs stigmatisent le caractère restrictif de ces derniersqui ne rendent pas compte de leur hétérogénéité. Synthétisant un large ensemble de recherche, Julien et al. (1994, 2005) Proposent six caractéristiques essentielles, dont il est possible derendre compte sous la forme d’un continuum croissant, permettant préciser le concept dePME. Ces caractéristiques sont : la petite taille (nuancée par le secteur d’activité del’entreprise) ; la centralisation de la gestion (voire la « personnalisation » de la gestion en lapersonne du propriétaire-dirigeant dans le cas de petites entreprises) ; une faible spécialisationau niveau de la direction, des employés et des équipements ; une stratégie intuitive et peuformalisée ; un système d’information interne peu complexe ou peu organisé ; un systèmed’information externe simple. Plusieurs auteurs montrent également que le système du contrôle de gestion fait partie du système d’information généralde la PME (Bragard, 1992 ; Raymond, 1994). Raymond 4 Groupe de Recherche en Economie et Gestion des PME (G.R.E.P .M.E.). Les PME Bilan et perspectives, sous la direction de P .A. Julien, Economica, Presse Inter Universitaire, 1994, 437 p 4 (1994;2005) identifie par ailleursplusieurs contingences concernant les spécificités des PME qui influencent ce systèmed’information. L’effet de la taille : Les PME se distinguent des grandes entreprises par leur taille modeste. Les typologies lesplus connues sont basées sur des méthodes quantitatives qui se réfèrent à des donnéesquantitatives d’emplois (effectif et salariés), d’actif ou de chiffre d’affaires. Julien etMarchesnay (1988) proposent la distinction entre trois catégories : les très petites entreprisesqui ont un effectif compris entre un et neuf salariés, les petite entreprise entre dix et quarante-neuf salariés et les moyennes entreprises entre cinquante et cent quatre-vingt-dix-neuf salariés. En effet, la classification des entreprises par leur taille, diffère d’un pays à un autre. Chaquepays possède sa propre définition de la PME selon la réglementation sociale, fiscale oujuridique, mais aussi à l’intérieur du même pays chaque secteur a ses propres références detaille. Au Liban il n’existe pas une définition communément admise des PME. Dans cetterecherche, nous considérons comme PME une entreprise dont les effectifs sont compris entretrente et cent personnes. Caractérisées, par leur petite taille en terme d’activité et d’effectifs, le volume des ressourcestechniques et financières mis à la disposition du dirigeant au sein des PME est limité. Parsuite l’effet taille joue un rôle important dans les différences de pratique de contrôle degestion et des systèmes de comptabilité uploads/Management/ aitiza-rolecontrolepme.pdf