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Chapitre 10 Fusions et acquisitions, alliances et partenariats Objectifs Après

Chapitre 10 Fusions et acquisitions, alliances et partenariats Objectifs Après avoir lu ce chapitre, vous serez capable de : ● Présenter le rôle de la croissance interne. ● Identifier les points clés permettant de réussir une fusion ou une acquisition. ● Identifier les points clés permettant de réussir une alliance ou un partenariat. ● Choisir entre les différentes modalités de développement stratégique que sont la croissance interne, les fusions et acquisitions, les alliances et partenariats. ● Comparer les critères de réussite des fusions, acquisitions, alliances et partenariats. q0.1 Introduction Les médias se font fréquemment l’écho de fusions, acquisitions, alliances et parte- nariats. En 2009, le constructeur automobile italien Fiat a ainsi conclu une alliance avec son concurrent américain Chrysler. En 2010, le géant américain de l’agroali- mentaire Kraft a acquis son concurrent britannique Cadbury. Comme le montre le schéma 10.1, chacune des orientations stratégiques exami- nées dans les trois précédents chapitres (diversification, internationalisation, inno- vation) peut être menée au travers de différentes modalités de développement. Ces méthodes permettant de poursuivre une stratégie peuvent être réparties en trois catégories : la croissance interne, la croissance externe (fusions, acquisitions, cessions) et la collaboration (alliances et partenariats). Bien entendu, ces modalités peuvent aussi concerner d’autres orientations, telles que la consolidation d’une position concurrentielle ou la constitution d’un avantage au moyen d’économies d’échelle. Le chapitre commence par présenter la croissance interne, qui constitue l’option par défaut : s’appuyer sur les ressources internes de l’organisation est l’approche la plus naturelle. Les deux sections suivantes sont consacrées aux différentes moda- lités de croissance externe : les fusions et acquisitions et les alliances et partenariats. La dernière section compare systématiquement ces différentes modalités. Étant donné le taux d’échec extrêmement élevé des opérations de croissance externe, la Les modalités de développement sont les méthodes permettant de conduire une orientation stratégique Choix stratégiques © 2011 Pearson Education France – Stratégique, 9e éd. – Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Frédéric Fréry PARTIE II • LES CHOIX STRATÉGIQUES 402 question essentielle revient donc à déterminer quand il faut acquérir, quand il faut coopérer et quand il vaut mieux compter sur soi-même. La dernière section présente également des critères de réussite des différentes modalités de croissance externe, et le débat qui clôt le chapitre est consacré à la justification des opérations de fusion et acquisition. q0.2 La croissance interne La croissance interne – ou croissance organique – consiste à développer des stra- tégies à partir des propres capacités de l’organisation. Pour le développement de sa liseuse électronique Kindle, Amazon s’est ainsi principalement appuyé sur ses ressources et compétences internes, notamment sur sa filiale Lab126 et sur son expertise dans la vente de livres sur Internet. Pour Amazon, cette modalité de diversification a été préférable à un partenariat avec un fabricant d’électronique grand public tel que Sony ou au rachat d’un constructeur spécialisé tel que l’entre- prise française Bookeen. Pour beaucoup d’organisations, la croissance interne constitue la principale modalité de développement stratégique. Ce choix s’explique par quatre raisons : ● L’apprentissage. Conduire une nouvelle stratégie au moyen des capacités internes d’une organisation permet d’accroître l’apprentissage et les connaissances. L’im- plication directe dans un nouveau marché ou une nouvelle technologie facilite bien mieux l’acquisition et l’internalisation des connaissances que ne le ferait par exemple une alliance. ● L’étalement de l’investissement. L’acquisition d’une entreprise nécessite un inves- tissement immédiat. À l’inverse, la croissance interne permet d’étaler les coûts sur la totalité de la durée du développement stratégique. Cet étalement de la La croissance interne – ou croissance organique – consiste à développer des stratégies à partir des propres capacités de l’organisation Schéma 10.1 Les modalités de développement stratégique Diversification Internationalisation Innovation Etc. Croissance interne Fusions et acquisitions Alliances et partenariats Options d’orientation stratégique Modalités d’orientation stratégique © 2011 Pearson Education France – Stratégique, 9e éd. – Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Frédéric Fréry Chapitre 10 • Fusions et acquisitions, alliances et partenariats 403 dépense permet éventuellement de renoncer à une stratégie ou de l’infléchir si jamais le contexte évolue. ● Pas de contrainte de disponibilité. La croissance externe postule la disponibilité d’une cible potentielle avec laquelle il est possible de se rapprocher, ce qui est parfois problématique. Il existe ainsi très peu d’opportunités d’acquisitions pour les entreprises étrangères souhaitant s’implanter au Japon. La croissance interne permet d’éviter cette contrainte. ● L’indépendance stratégique. L’indépendance permise par la croissance interne signifie que l’organisation n’est pas soumise aux mêmes compromis que ceux qui seraient rendus nécessaires par la conclusion d’une alliance ou d’un parte- nariat : l’alliance avec un concurrent étranger implique ainsi généralement des clauses de non-intervention sur son marché domestique. Certaines organisations développent une véritable culture d’intrapreneuriat1, parfois appelé également entrepreneuriat interne2. C’est notamment ce qui a permis le développement du Kindle par Amazon, de la Freebox par Iliad (voir le cas du chapitre 6) ou de plusieurs services de Google (voir le cas du chapitre 12). L’intra- preneuriat – ou entrepreneuriat interne – consiste pour une organisation à per- mettre à ses membres de développer de nouvelles activités en interne, comme ils pourraient le faire en tant qu’entrepreneurs en externe. Cela peut déboucher sur des innovations radicales, tout en utilisant principalement les propres capacités de l’organisation. Cependant, une organisation ne peut pas toujours s’appuyer sur ses capacités existantes pour conduire des évolutions radicales en termes d’innovation, de diver- sification ou d’internationalisation. De fait, les organisations doivent parfois mobi- liser des ressources et compétences externes pour déployer leurs stratégies. C’est à ces situations qu’est consacrée la suite de ce chapitre. q0.3 Les fusions et acquisitions Les fusions et acquisitions accaparent souvent les unes des médias économiques, car elles impliquent des montants considérables et d’âpres luttes de pouvoir. Si elles permettent de conduire rapidement certaines orientations stratégiques, elles peu- vent provoquer aussi des échecs spectaculaires. L’acquisition par la Royal Bank of Scotland de son concurrent néerlandais ABN AMRO a ainsi entraîné un désastre commercial et financier qui s’est traduit par la nationalisation de la banque par le gouvernement britannique en 2009. q0.3.1 Les types de fusions et acquisitions Une acquisition correspond au rachat d’une organisation par une autre organisa- tion, alors qu’une fusion est la décision mutuellement consentie par des organi sations de partager leur possession. La plupart des acquisitions sont amicales : les deux parties s’entendent sur les termes du rachat, et la direction de la cible recom- mande à ses actionnaires d’accepter l’offre. Cependant, certaines acquisitions sont hostiles : l’acquéreur propose alors un prix aux actionnaires de la cible contre l’avis de ses dirigeants. Le choix des actionnaires est alors décisif. La direction de Cadbury L’intrapreneuriat – ou entrepreneuriat interne – consiste pour une organisation à permettre à ses membres de développer de nouvelles activités en interne, comme ils pourraient le faire en tant qu’entrepreneurs en externe Une acquisition correspond au rachat d’une organisation par une autre organisation Une fusion est la décision mutuellement consentie par des organisations de partager leur possession © 2011 Pearson Education France – Stratégique, 9e éd. – Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Frédéric Fréry PARTIE II • LES CHOIX STRATÉGIQUES 404 a ainsi initialement rejeté l’offre hostile de Kraft en cherchant un acheteur plus amical, Hershey. De même, la plupart des fusions sont réalisées entre égaux. En 2009, les Banques Populaires et la Caisse d’Épargne ont ainsi fusionné pour donner naissance à la deuxième plus grande banque sur le marché français, le groupe BPCE. Il n’est pas toujours aisé de déterminer si une opération de rapprochement capitalistique entre deux entreprises constitue une fusion ou une acquisition : certaines sont initialement annoncées comme des fusions alors que l’une des organisations finit par être absorbée par l’autre, et certaines acquisitions ne se traduisent pas du tout par une fusion, l’entreprise acheteuse prenant soin – géné- ralement dans une démarche de gestionnaire de portefeuille (voir la section 7.6.2) – de l’isoler du reste de son activité afin de pouvoir ultérieurement la revendre. De fait, faute de pouvoir faire la distinction entre les deux approches, on parle souvent de « fusions/acquisitions » ou de « M&A » (en référence à l’expression anglaise mergers and acquisitions). Les fusions et acquisitions sont également possibles dans le secteur public et entre des organisations à but non lucratif. En 2010, le gouvernement finlandais a ainsi créé l’université Aalto en fusionnant la Helsinki School of Economics, la Helsinki University of Art and Design et la Helsinki University of Technology. Sans aller jusqu’à les fusionner, le gouvernement français a également rapproché des universités et des grandes écoles en créant des PRES (pôles de recherche et d’en- seignement supérieur). Les fusions et acquisitions sont un phénomène cyclique, constitué d’une alter- nance de pics et de creux. C’est ainsi que 2007 fut une année record, avec un montant cumulé de toutes les opérations dépassant les 6 600 milliards de dollars au niveau mondial, soit trois fois le montant du précédent creux en 2002. Avec la récession mondiale, le montant pour 2009 a chuté à 3 600 milliards de dollars3. Ces cycles sont la conséquence d’un excès d’optimisme uploads/Management/ alliances-fusaq.pdf