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Etude réalisée par : Mme GOLLY épouse N’DRI Amoin Philomène Lieu de stage : CAF

Etude réalisée par : Mme GOLLY épouse N’DRI Amoin Philomène Lieu de stage : CAF DU LOT (CAHORS) Responsable de stage : Mme Virginie MONTI (Directrice Adjointe) 14ème PROMOTION CIFOCSS AMELIORER LE SYSTEME D’EVALUATION DES PERFORMANCES INDIVIDUELLES Etude réalisée par Mme GOLLY épouse N’DRI Amoin Philomène AMELIORER LE SYSTEME D’EVALUATION AMELIORER LE SYSTEME D’EVALUATION AMELIORER LE SYSTEME D’EVALUATION AMELIORER LE SYSTEME D’EVALUATION DES PERFORMANCES INDIVIDUELLES DES PERFORMANCES INDIVIDUELLES DES PERFORMANCES INDIVIDUELLES DES PERFORMANCES INDIVIDUELLES A A A A LA CNPS DE CÔTE D’IVOIRE LA CNPS DE CÔTE D’IVOIRE LA CNPS DE CÔTE D’IVOIRE LA CNPS DE CÔTE D’IVOIRE « Les opinions exprimées dans cette étude n’engagent que leurs auteurs » Conformément à la décision du Directeur de l’organisme, le rapport peut faire l’objet d’une diffusion ou publication extérieure. 04 Décembre 2013 Nos remerciements vont à l’endroit de Mme Elise Palus, Directrice de la CAF du Lot, pour l’accueil et l’organisation professionnelle de notre stage ; Mme Virginie MONTI, Directrice Adjointe, qui par sa disponibilité et son accompagnement, a rendu possible la réalisation de ce projet ; Tout le Comité de Direction Elargi, composée de l’équipe de Direction et l’ensemble des Responsables de service, qui ont accepté de nous donner de leur temps toutes les fois que nous les avons sollicités ; L’ensemble du personnel de la CAF à quelque niveau que ce soit ; Du personnel de l’EN3S et particulièrement, notre référent Julie Kamal qui n’a ménagé aucun effort pour rendre notre séjour en France agréable ; Tous les enseignants de l’EN3S au contact de qui nous avons renforcé nos connaissances ; Des personnes ressources de la CNPS sollicitées pour le recueil des données à savoir Mme Sanoussi (DRH), M. Jean KOUADIO (Chef de service à la DRH), M. COULIBALY Brahima (Directeur d’Agence), M. Inza COULIBALY, Mmes KOUAME Oura et KOUADIO Allangba de l’Agence du Plateau, Mme Posset N’goan de le Direction Financière et Comptable ; REMERCIEMENTS La Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS) pratique depuis 2010 l’entretien individuel d’appréciation comme outil d’évaluation des performances de son personnel. Mais trois ans après, force est de constater que cet entretien «n’est malheureusement pas compris comme un outil de management général et d’amélioration continue des performances des agents mais il est encore perçu comme un élément de paiement de primes et d’avancement.»1 Notre réflexion dans le cadre du traitement de cette problématique s’est appuyée sur trois hypothèses : le non respect de la procédure d’évaluation affecte son efficacité ; la qualité de l’organisation générale de l’EIA impacte la qualité de ce dernier ; et une meilleure gestion de l’incidence de l’EIA est un moyen de renforcer l’utilité de l’outil. Nous avons par conséquent procédé à un examen critique du système actuel de la CNPS qui a permis de vérifier nos hypothèses. En effet, les principales limites constatées dans l’animation actuelle de l’EIA relève soit de la non application de la procédure, soit de problèmes organisationnels, soit de l’irrégularité de l’octroi des échelons comme incidence de l’EIA. Aussi, de l’observation et de l’analyse de l’entretien annuel d’évaluation et d’accompagnement (EAEA) tel que déployé à la Caisse d’Allocations Familiales (Caf) du LOT, avons-nous pu faire les propositions d’amélioration suivantes - Mettre à disposition des outils tels que le guide de préparation à l’EIA, un formulaire dématérialisé de compte rendu pour faciliter l’application de la procédure ; - Améliorer l’organisation depuis la définition des objectifs individuels, le recueil des données de suivi de ces objectifs, les critères d’appréciation des managers jusqu’à la modification du formulaire de compte rendu de l’EIA ; - Repenser l’incidence de l’EIA en distinguant une incidence collective (prime d’intéressement liée à l’atteinte générale des objectifs) et une incidence individuelle liée au résultat de l’évaluation. Ces propositions doivent être considérées comme une base de réflexion pour les décideurs. A cet effet, les conditions de mise en œuvre suggérées reposent essentiellement sur un bilan évaluation du système, le dialogue avec les représentants du personnel, la sensibilisation du personnel et la constitution de groupes de travail. 1 Extrait du questionnaire répondu par la DRH (annexe I) SYNTHESE 4 TABLE DES MATIERES REMERCIEMENTS ___________________________________________________________ 2 SYNTHESE _________________________________________________________________ 3 INTRODUCTION _____________________________________________________________ 6 PREMIERE PARTIE : ANALYSE DIAGNOSTIC DU SYSTEME D’EVALUATION DES PERFORMANCES INDIVIDUELLES A LA CNPS ______________________________________ 8 I. FAISONS CONNAISSANCE AVEC L’IPS-CNPS _______________________________________ 9 I.1. SON STATUT ET SA MISSION ________________________________________________________ 9 I.2. SON ORGANISATION ______________________________________________________________ 9 I.2.1. L’organisation hiérarchico-fonctionnelle ___________________________________________ 10 I.2.2. L’organisation matricielle _______________________________________________________ 10 II. LE SYSTEME D’EVALUATION : THEORIQUEMENT BIEN FICELE MAIS UNE MISE EN ŒUVRE PERFECTIBLE __________________________________________________________________ 11 II.1. BREF HISTORIQUE DU SYSTEME D’EVALUATION _______________________________________ 11 II.2. LA DESCRIPTION DU SYSTEME ACTUEL ______________________________________________ 12 II.3. LES POINTS A AMELIORER _________________________________________________________ 13 II.3.1. La non application de la procédure en certains de ces points ________________________ 13 II.3.2. Limites organisationnelles ____________________________________________________ 14 II.3.3. Gestion des incidences de l’EIA ________________________________________________ 16 DEUXIEME PARTIE : LES PROPOSITIONS D’AMELIORATION ET LEURS CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE _______________________________________________________________ 18 I. LES PROPOSITIONS D’AMELIORATION __________________________________________ 19 I.1. FACILITER L’APPLICATION DE LA PROCEDURE EN METTANT A DISPOSITION DES OUTILS ET ENREGISTREMENTS ADEQUATS ___________________________________________________________ 19 I.1.1. Intégrer comme cela se fait à la Caf du Lot, le contrat d’objectif à la fiche d’évaluation (cf compte-rendu EAEA annexe VIII) ________________________________________________________ 19 I.1.2. Veiller à ce que les responsables des structures aient leurs objectifs avant la période des entretiens __________________________________________________________________________ 19 I.1.3. Dématérialiser la fiche d’évaluation ______________________________________________ 20 I.2. AMELIORER LA QUALITE DE L’ENTRETIEN PAR …. ______________________________________ 20 I.2.1. La formalisation de l’étape de préparation de l’entretien _____________________________ 20 I.2.2. L’élaboration et la mise à disposition de référentiels d’emplois et de compétences ________ 20 I.2.3. La distinction entre objectifs de service et objectifs personnels ________________________ 21 I.2.4. La simplification de l’évaluation des résultats _______________________________________ 21 I.2.5. La prise en compte dans le système d’évaluation de la particularité des fonctions relevant de l’organisation ‘’matricielle’’ ____________________________________________________________ 22 I.2.6. Le renforcement de l’importance des entretiens spécifiquement en ce qui concerne la formation __________________________________________________________________________ 22 I.2.7. Le recueil automatisé de toutes les données de production ___________________________ 23 I.2.8. La culture du suivi des faits marquants au cours de l’année ___________________________ 23 I.2.9. Le renforcement des critères d’évaluation des managers (responsables de structures déconcentrées ou centrales) ___________________________________________________________ 24 5 I.3. DISSOCIER LA PRIME D’INTERESSEMENT DE LA NOTE INDIVIDUELLE ET REPENSER L’INCIDENCE DE LA NOTE ______________________________________________________________________________ 25 II. LES CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE __________________________________________ 26 II.1. LES CONDITIONS GENERALES ______________________________________________________ 26 II.1.1. Faire le bilan de la mise en œuvre de l’entretien individuel d’évaluation _______________ 27 II.1.2. Planifier les actions à réaliser _________________________________________________ 27 II.1.3. Impliquer les représentants du personnel au processus d’amélioration du dispositif d’évaluation ________________________________________________________________________ 27 II.2. LES CONDITIONS SPECIFIQUES _____________________________________________________ 28 II.2.1. Mettre en place un groupe de travail composé d’agents de la DRH, de la Direction Qualité et de l’Organisation et de personnes ressources _____________________________________________ 28 II.2.2. Organiser un séminaire spécialement dédié à la fixation des objectifs individuels _______ 28 II.2.3. Accroître les capacités de l’applicatif SECU _______________________________________ 28 II.2.4. Renforcer la politique de communication et de sensibilisation _______________________ 29 II.2.5. Faire fixer des objectifs aux coordonnateurs qualité et aux agents comptables par leurs hiérarchies ‘’matricielles’’ _____________________________________________________________ 29 CONCLUSION ______________________________________________________________ 30 LISTE DES SIGLES ___________________________________________________________ 31 LA BIBLIOGRAPHIE _________________________________________________________ 32 ANNEXES _______________________________________________________________ xxxiii 6 INTRODUCTION Dans un environnement socio-économique de plus en plus compétitif, la recherche perpétuelle de performances est le leitmotiv de nombreuses entreprises, qu’elles soient du secteur privé ou public ; la performance étant « un résultat optimal obtenu par l’utilisation la plus efficiente possible des ressources mises en œuvre »2. L’une de ces ressources, sinon la plus importante est la ressource humaine. Le philosophe français, Jean Bodin (1529-1596), en a d’ailleurs donné toute la teneur à travers le célèbre aphorisme, « il n’est de richesse que d’hommes ». Aussi, les grandes entreprises, conscientes que le niveau des performances de leurs organisations est fortement corrélé aux performances individuelles des hommes qui composent lesdites organisations, n’ont-t-elles cessé de développer des outils pour évaluer ces performances individuelles. La CNPS de Côte d’Ivoire a fait le choix de l’EIA comme outil de mise en œuvre de son système d’appréciation du personnel depuis 2010. A l’issue de cet entretien, l’apprécié se voit attribuer une note égale ou comprise entre 1 et 5. Cette note a deux incidences. La première et la plus immédiate est l’obtention d’une prime d’intéressement proportionnelle à la note obtenue (annexe II). La seconde est l’avancement catégoriel qui consiste à acquérir au bout de deux ou trois ans un échelon supplémentaire toujours en fonction des notes obtenues (annexe II). Ce résumé de l’entretien d’évaluation met en exergue le problème central de l’animation actuelle du système d’appréciation à savoir que cet entretien n’est perçu que comme une séance de notation permettant d’avoir une prime plus ou moins consistante. Or, la notion d’évaluation va bien au-delà d’une simple détermination de donnée chiffrée. L’EIA, instrument de management, est avant tout la rencontre périodique entre un responsable et son collaborateur dans le but non seulement de faire le bilan de l’année écoulée et de fixer les objectifs de l’année à venir, mais également d’apprécier l’évolution uploads/Management/ ameliorer-le-systeme-d-x27-evaluation-des-performances-individuelles.pdf