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CONSEIL DES ARTS AOE Trousse de planification de la relève à l’intention des or

CONSEIL DES ARTS AOE Trousse de planification de la relève à l’intention des organisations artistiques et culturelles à but non lucratif PLANIFICATION DE LA RELÈVE LA RELÈVE 2 Publié par : Le Conseil des arts AOE, avec la généreuse contribution de la Fondation Trillium de l’Ontario et de la Ville d’Ottawa. Rédigé par : Debi Zaret; adapté par Sylvie Plante et Christine Tremblay. Distribué par : Le Conseil des arts AOE Centre des Arts Shenkman 245, boul. Centrum, bureau 260 Ottawa (Ontario) K1E 0A1 Tél. : 613‐580‐2767 Téléc. : 613‐580‐2768 info@artsoe.ca www.artsoe.ca Ce document est disponible en anglais. ©2012, Conseil des arts AOE, Fondation Trillium de l’Ontario et Ville d’Ottawa Tous droits réservés. ISBN 978‐0‐9916703‐1‐4 Imprimé au Canada. 3 TABLE DES MATIÈRES Introduction 4 1. JETER LES BASES D’UNE TRANSITION RÉUSSIE 5 1.1 Évaluation de l’organisation et des employés actuels 5 1.2 Direction intérimaire et plan de relève d’urgence 6 1.3 Planification du transfert des connaissances 7 1.4 Évaluation des besoins futurs de l’organisation en matière de leadership : définir un modèle pour l’avenir 8 1.5 Évaluation du régime de rémunération 9 2. PASSER EN MODE RECHERCHE 10 2.1 Détermination des compétences essentielles 10 2.2 Candidats internes : déterminer les candidats internes potentiels en vue d’assurer la relève 11 2.3 Candidats externes pour la relève 13 2.4 Élaboration du processus de recrutement 14 2.4.1 Comité de recrutement 14 2.4.2 Décision de recruter à l’externe 14 2.4.3 Échéancier et tâches assignées dans le cadre du processus d’embauche d’un nouveau directeur général 15 2.4.4 Élaboration du plan de communication 16 2.4.5 Campagne de recrutement et publicité 16 2.4.6 Sélection des candidats 17 2.4.7 L’entrevue 18 3. ASSURER UNE TRANSITION SANS HEURT 20 3.1 Le rôle du conseil d’administration dans le succès du nouveau directeur général 20 3.2 Le rôle du directeur général sortant 21 4. PLANIFICATION DE LA RELÈVE AU SEIN DU CONSEIL D’ADMINISTRATION 22 5. ANNEXES 24 ANNEXE A : Exemple de politique et de procédure et de planification de la relève du conseil d’administration 24 ANNEXE B : Exemple de plan de relève d’urgence de la direction 26 ANNEXE C : Exemple de calendrier de planification de la relève 30 ANNEXE D : Exemples de compétences essentielles 31 ANNEXE E : Exemple de description du poste de directeur général 34 ANNEXE F : Suggestions pratiques pour le perfectionnement professionnel 39 ANNEXE G : Ressources potentielles pour afficher un poste de direction 43 ANNEXE H : Exemple de publicité aux fins de recrutement 44 ANNEXE I : Exemple de formulaire d’évaluation de curriculum vitæ 45 ANNEXE J : Préparation et liste de vérification pour l’entrevue de selection 46 ANNEXE K : Exemple de questions d’entrevue 48 ANNEXE L : Exemple de formulaire de notation 50 ANNEXE M : Tableau de la composition du conseil d’administration 51 ANNEXE N : Profil du conseil d’administration 52 ANNEXE O : Marche à suivre pour une planification réussie de la relève du conseil d’administration 53 6. RESSOURCES 56 4 Introduction La transition du leadership est un facteur essentiel qui peut avoir une incidence marquée sur le rendement d’une organisation. Ainsi, la sélection, l’évaluation et le maintien en poste du bon leader est l’un des rôles les plus importants du conseil d’administration d’une organisation, bien qu’il soit souvent le plus négligé. Malheureusement, lorsqu’on annonce un départ soudain ou inattendu au sein de la haute direction, ou qu’on reconnaît la nécessité d’un changement de leadership, le conseil d’administration doit souvent réagir plutôt que prévenir. La meilleure façon d’assurer une transition sans heurts du leadership consiste à planifier en conséquence. Cette planification devrait être intégrée au plan stratégique de l’organisation, qui doit aussi comprendre un plan organisationnel détaillant la façon dont l’organisation compte gérer la transition du leadership. Les pratiques exemplaires énoncées dans la présente trousse représentent des stratégies qui peuvent aider le conseil d’administration, les directeurs artistique et général, voire les fondateurs, d’organisations artistiques et culturelles à gérer une telle transition et la planification de la relève, tant au sein du conseil que chez les employés. Remarque : Pour les fins du présent document, le terme « directeur général » fait référence au principal poste rémunéré au sein de l’organisation, et ce, même si on parle souvent de directeur artistique, directeur gestionnaire ou fondateur, entre autres, pour désigner ce type de poste dans les organisations artistiques et culturelles. De même, le masculin est utilisé à titre épicène. Bon nombre des pratiques exemplaires mentionnées dans la trousse peuvent en outre s’appliquer à la sélection et au recrutement d’autres employés ou membres du conseil. 5 1. JETER LES BASES D’UNE TRANSITION RÉUSSIE 1.1 Évaluation de l’organisation et des employés actuels Quelles seront les tendances et les difficultés avec lesquelles l’organisation et ses membres devront composer au cours des trois à cinq prochaines années. Dans un processus de planification de la relève, l’organisation doit d’abord déterminer son plan d’avenir et établir des objectifs, plutôt que de se lancer à la recherche d’un nouveau dirigeant. Pour bien réussir la transition d’un cadre supérieur, l’organisation doit entre autres élaborer à cet effet un processus qui commence aussitôt que le conseil d’administration considère les difficultés, les forces et les besoins actuels et futurs de l’organisation. Le conseil d’administration doit préciser l’orientation stratégique de l’organisation ainsi que le profil de leadership qui lui permettrait de mener à bien la mission et la vision de l’organisation avant d’entamer le processus de recherche et de sélection. Il est indispensable d’utiliser un plan stratégique à jour pour effectuer une transition en douceur. L’évaluation organisationnelle permettra de mettre le doigt sur les principales difficultés auxquelles sera confrontée l’organisation au cours des trois à cinq prochaines années. Principales considérations  Quels sont les plus grands défis que l’organisation doit relever actuellement?  Quelles sont les difficultés que devra affronter l’organisation dans les trois prochaines années?  Qui sont les principaux intéressés (conseil d’administration, personnel, bénévoles, bâilleurs de fonds, public cible, dirigeants communautaires)?  Que pensent‐ils de l’organisation?  Quelles sont les possibilités?  Quelles sont les tendances observées qui façonneront l’organisation et le milieu des arts et de la culture dans la prochaine décennie?  Quels sont les projets personnels et professionnels du directeur général en place pour les cinq prochaines années? Pense‐t‐il prendre sa retraite?  Les projets d’autres membres importants du personnel devraient‐ils être pris en compte?  À la suite du processus de gestion du rendement annuel, est‐ce que des objectifs sont fixés et des plans de travail élaborés pour le directeur général et le conseil d’administration afin de faire avancer le plan stratégique de l’organisation? Les renseignements communiqués nous permettront de savoir ce qui se passe et de prévoir une retraite ou le départ du directeur général (du point de vue du directeur général et du conseil d’administration).  Quel est l’échéancier prévu pour la transition?  Quel effet ce changement aura‐t‐il sur la capacité de l’organisation à remplir son mandat et sur ses relations avec ses clients, ses donateurs et ses bénévoles?  Le conseil dispose‐t‐il d’une politique sur la planification de la relève? Est‐elle revue annuellement?  Qui sont les intervenants dans le processus de gestion de la relève? La création d’un comité de gestion de la relève (formé d’employés, de membres du conseil d’administration et d’autres intervenants) est‐elle nécessaire? Les réponses à ces questions portant sur l’avenir de l’organisation permettront d’orienter les échanges au sujet de la relève. Voir La planification de la relève : un outil pour les membres d’un conseil et les employés des organisations à but non lucratif du milieu artistique. Un plan stratégique efficace qui traite des questions suivantes : page 14. 6 1.2 Direction intérimaire et plan de relève d’urgence Plan de relève d’urgence Afin d’assurer la continuité des fonctions de direction essentielles au déroulement normal de ses activités et des services aux clients et aux membres, l’organisation doit adopter un plan de relève d’urgence dans l’éventualité d’une absence imprévue et prolongée du directeur général. Bien que la plupart des conseils d’administration reconnaissent que les possibilités d’une telle absence sont peu probables, et certainement indésirables, ils croient toutefois que la diligence requise dans l’exercice de leurs fonctions de gouvernance les oblige à mettre en place un plan de relève d’urgence. Ce plan devrait faire en sorte que les liens externes et les activités du personnel soient maintenus. La description de poste du directeur général intérimaire doit refléter avec exactitude les responsabilités supplémentaires qu’il devra assumer en cas de besoin. Par ailleurs, il faut discuter avec l’employé désigné pour veiller à ce qu’il soit pleinement conscient des responsabilités supplémentaires qu’il devra assumer dans l’éventualité d’une absence prolongée du directeur général. Comme l’indique l’Exemple de politique et de procédure de planification de la relève du conseil d’administration – Annexe A, ces échanges doivent avoir lieu tous les ans. Chaque année, le plan de relève d’urgence doit être révisé à la lumière de la politique de planification de la relève de l’organisation. Comme dans le cas des employés salariés, les membres du conseil d’administration doivent savoir que certains de leurs uploads/Management/ aoe-sp-toolkit-fweb.pdf