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Sous thème : « Contrôle de gestion et apprentissage organisationnel » Année uni

Sous thème : « Contrôle de gestion et apprentissage organisationnel » Année universitaire : 2021/2022 Projet de matière : contrôle de gestion Sommaire : Introduction :........................................................................................................2 Contrôle de gestion :.............................................................................................3 Apprentissage organisationnel :............................................................................4 Relation entre contrôle de gestion et apprentissage organisationnel :..................5 Contribution du contrôle de gestion dans l’apprentissage organisationnel :........7 Conclusion :..........................................................................................................8 Bibliographie :......................................................................................................8 Introduction : En vue des changements interne et externe d’un environnement qui est dynamique et turbulent, les organisations sont engagées à évoluer leurs capacités organisationnelles et leurs pratiques de gestion. Les deux concepts “Contrôle de gestion” et “Apprentissage organisationnel” ont été définis par plusieurs auteurs, ils ont suscité l'intérêt de plusieurs chercheurs et ils ont fait couler beaucoup d’encre en relevant du domaine de management et de gestion de l’organisation. Le concept “Contrôle de gestion” est le résultat d’un contexte socio-économique, apparu entre les deux guerres mondiales dans un contexte de la crise économique, c’est l’année 1931 qui a marqué sa naissance. Le concept “Apprentissage organisationnel” est apparu dans les années 70 avec l'apparition de 6 disciplines qui ont facilité sa compréhension qui sont : la psychologie et le développement organisationnel, le management, la sociologie et le théorie des organisations, la stratégie, la gestion de la production et l’anthropologie culturelle. La relation entre ces deux concepts montrera si le contrôle de gestion est un frein au changement organisationnel ou bien joue un rôle important dans l’apprentissage organisationnel. d'où il s’avère important ainsi de comprendre la contribution de contrôle de gestion dans l’apprentissage organisationnel et comprendre comment ce dernier fait questionner la pertinence et l’efficacité du contrôle de gestion dans l'organisation. Notre problématique est la suivante : comment le contrôle de gestion peut contribuer dans l’apprentissage organisationnel? Pour répondre à cette problématique, nous allons en premier lieu présenter son cadre théorique en définissant ses concepts clés à savoir le contrôle de gestion et l’apprentissage organisationnel. En deuxième lieu nous présenterons la relation entre eux, et en dernier lieu nous allons répondre à la question de contribution de contrôle de gestion dans l’apprentissage organisationnel. Notre problématique se compose de deux notions qui sont le contrôle de gestion et l’apprentissage organisationnel, pour bien lancer ce sujet nous allons citer leurs définitions : Contrôle de gestion : Au gré d’Anthony : “ le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation”1. 1 R. N. Anthony, Planning and control systems : a Framework for analysis, Harvard University, 1965. D’après le plan comptable, en 1982, il a défini le contrôle de gestion comme : "l'ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant le marché de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées”. Au gré de Lowe : “le contrôle de gestion est un système qui saisit et traite l’information sur l’organisation, un système de responsabilité et de feedbacks conçu pour apporter l’assurance que l’entreprise s’adapte aux changements de son environnement et que le comportement de son personnel au travail est mesuré par référence à un système d’objectifs opérationnels en cohérence avec les objectifs d’ensemble, de telle sorte que toute incohérence entre les deux puisse être identifiée et corrigée”2. Selon C.Grenier : “Le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre en place des instruments d’information destinés à permettre aux responsables d’agir en réalisant la cohérence économique globale entre objectifs, moyens et réalisations”3. Pour KHEMAKHEN : “Le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein d’une organisation pour s’assurer d’une mobilisation efficace et permanente des énergies et des ressources en vue d’atteindre les objectifs que vise cette organisation”4. D'après ces définitions des auteurs, on peut affirmer que le contrôle de gestion est un processus et un ensemble des dispositifs, des outils et méthodes qui gèrent et orientent les actions, afin d’évaluer la performance et de bien s’assurer que les ressources sont bien obtenues. Il s'agit d’un processus qui oriente, ajuste et évalue durant la réalisation d’une action pour bien piloter l’organisation et atteindre ses objectifs. Apprentissage organisationnel : Gérard Koenig (1994) a défini l'apprentissage organisationnel comme un phénomène collectif d'élaboration et d'acquisition de connaissances qui, plus ou moins durablement, plus ou moins profondément, modifie la gestion des situations et les situations elles-mêmes. La dimension de l'organisation collective peut être activée d'un part à travers la circulation et la diffusion de connaissances nouvelles, et d'autre part à travers le développement des relations entre les compétences préexistantes. En ce qui concerne la circulation et la diffusion des nouvelles 2 Lowe, 1971, P. 5 3 C.Grenier, 1990 4 KHEMAKHEN, 2001 connaissances, l'effet de l'apprentissage croît avec le nombre et la diversité des interprétations produites. Le développement des interprétations élargit l'éventail des actes possibles. L'impact de l'apprentissage augmente également en fonction du nombre d'entités qui ont acquis des nouvelles connaissances et les jugent utiles, et en fonction du nombre d'entités qui comprennent de la même manière des diverses interprétations produites. L’amélioration des relations entre les compétences préexistantes, est un mode d'apprentissage qui vise une bonne articulation entre des acteurs habitués à mobiliser de façon indépendante leurs connaissances. G. Koenig remarque qu'une grande partie des relations efficaces au sein des entreprises sont de nature informelle. Les mémoires individuelles, les procédés d'exécution, les systèmes d'archivage et les structures sont les 4 catégories de lieux d'inscription de l'apprentissage. GP Huber (1991) voit que l'apprentissage peut être qualifié organisationnel dès lors que l'acquisition d'un savoir même strictement individuel modifie le comportement de l'organisation. Paul Shrivastava (1983) a mis une définition des systèmes d'apprentissage organisationnel comme les moyens par lesquels une organisation apprend. Les systèmes d'apprentissage sont les mécanismes par lesquels l'apprentissage est perpétué dans les organisations. Relation entre contrôle de gestion et apprentissage organisationnel : La relation qui entretienne les deux concepts « contrôle de gestion » et « apprentissage organisationnel » est depuis toujours complexe voire incompatible ; des auteurs opposent même « l’orientation vers l’apprentissage » et « l’orientation vers la performance » qui est la base du contrôle de gestion (Coad 1996). Cette opposition donne à son tour l’apparence de plusieurs idée sur le contrôle de gestion en question ; certains auteurs pensent que le contrôle de gestion aspire à la conformité des comportements (Flamholtz Das et Tsui 1985), à la cohérence des actions des managers (Bouquin, 2006), à la mise en œuvre de la stratégie (Anthony, 1988), alors que pour permettre la transformation et l’évolution il est indispensable de dissocier ou exonérer l’apprentissage et acquérir des nouvelles connaissance et de savoir-faire. Par contre on peut faire appel au modèle cybernétique du contrôle de gestion qui le représente d’une manière simple et claire, permet au processus un apprentissage bâtit sur l’expérience puisqu’il se base sur la boucle de rétroaction, l’apprentissage par essais-erreurs. En revanche, selon les études le contrôle de gestion est un système d’information donc il est toujours en interaction avec des connaissances et peut être un vecteur d’apprentissage. Des auteurs affirment que l’apprentissage est la principale raison de l’existence des systèmes de contrôle de gestion (Neely et Al Najjar, 2006), en soulignant (Simons 1990) que l’apprentissage apparaît parmi les objectifs majeurs du système de contrôle de gestion ; « les systèmes de contrôle ont plusieurs objectifs : suivre, apprendre, signaler, contraindre, surveiller, motiver ». Afin de bien traiter l’axe de la relation qui lie entre le contrôle de gestion et l’apprentissage organisationnel, il est essentiel de citer les deux visions qui défendent l’existence d’une contradiction ou d’une réconciliation. La vision contradictoire : Ils étaient nombreux les auteurs qui ont affirmé d’ailleurs que le contrôle de gestion au sens du modèle classique est représenté comme un frein à l’apprentissage organisationnel en double boucle (Miles et al 1978, Chris Argyris 1982, Hique et Hopper 1994), autrement dit il joue un rôle modeste en matière de l’apprentissage. Ces auteurs cités ont même affirmé que le contrôle de gestion bloque et freine les configurations d’apprentissage organisationnel spécifiques. Des différentes caractéristiques du contrôle de gestion classique qui font le blocage des activités de l’apprentissage en double boucle. Le modèle cybernétique du contrôle a lui- même mal impacté le développement et l’apprentissage surtout lorsqu’il s’agit d’une démarche qui nécessite la créativité, généralement il est dédié à un type d’organisation plus spécifié et adéquat. Continuant avec Chenhall (2003), et qui pour lui le modèle classique du contrôle de gestion est valable que pour les organisations ayant une évolution stable avec un environnement cloisonné s'intéressant au type de gestion top-down. L’apprentissage est basé essentiellement sur l’exploration, l’interaction, la prise d’initiative, le dialogue et la prise de décisions tout en interpellant tous les acteurs. Réellement ces vecteurs sont totalement absents en matière du contrôle de gestion classique qui au contraire favorise la stabilité, l’individualisme, l’efficience et la gestion des coûts. Ce qu’on peut déduire, ce que le contrôle de gestion au sens de l’approche classique, basé essentiellement uploads/Management/ apprentissage-organisationnel-s8.pdf